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KPI設(shè)計(jì)思路與實(shí)施實(shí)踐

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KPI設(shè)計(jì)思路與實(shí)施實(shí)踐
（學(xué)員用教材）
備注：1
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備注：2
教學(xué)大綱
一、  KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用
     1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理
     2、KPI與績效管理的關(guān)系
二、KPI設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則
     1、綜合平衡記分卡的基本思想
     2、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績效管理中的意義
     3、財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/過程指標(biāo)/員工管理指標(biāo)
           設(shè)計(jì)的基本原則
備注：3
四、指標(biāo)庫的建設(shè)
        1、指標(biāo)庫的基本結(jié)構(gòu)
        2、指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系
五、KPI指標(biāo)的應(yīng)用
        1、企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI
        2、經(jīng)營檢討與改進(jìn)KPI
        3、KPI指標(biāo)值的設(shè)定      
              A   標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定
              B   挑戰(zhàn)值的設(shè)定
教學(xué)大綱（續(xù)）
備注：4
        4、KPI指標(biāo)的分解
        5、KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)的對接
教學(xué)大綱（續(xù)）
備注：5
第一章   
  KPI指標(biāo)體系                 在績效管理中的作用
備注：6

戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃

經(jīng)營檢討

前景、任務(wù)、價值 和側(cè)重點(diǎn)
3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略
年度目標(biāo)和幾個關(guān)鍵行動
對年度目標(biāo)和對
  關(guān)鍵行動進(jìn)行認(rèn)同
執(zhí)行
績效監(jiān)控與檢查
年度診斷
讓整個公司參與進(jìn)來
總重點(diǎn)
客戶滿意度
員工激勵和滿意度
市場份額
財(cái)務(wù)結(jié)果
1.1什么是績效管理
1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理
        績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列的管理手段對組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計(jì)劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。     
備注：7
    1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式
        企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可能性就越小。如何提高企業(yè)績效管理水平，要抓好績效管理的五個重要的環(huán)節(jié)。
        戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的前提與先導(dǎo)，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容。
        經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位,確定經(jīng)營成果的期望及行動方案。經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實(shí)。一方面經(jīng)營計(jì)劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進(jìn)計(jì)劃。經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)短期績效要求的描述，也是企業(yè)開展績效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。
       績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。要實(shí)現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實(shí)時或定期召開經(jīng)營檢討會議的找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個人的溝通輔導(dǎo)，不斷組織和個人改進(jìn)績效。
       績效考核是績效管理的核心，是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中得人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)，同時考核結(jié)果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。       
備注：8
戰(zhàn)略規(guī)劃
績效考核
經(jīng)營管理目標(biāo)
與計(jì)劃
績效監(jiān)控
考核結(jié)果用于
分配和激勵
備注：9
1.3 企業(yè)高層在績效管理中的責(zé)任
1-明確使命追求                   2-設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)                    3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定       4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃                   5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)
1-年度經(jīng)營方針、目標(biāo)的制定                                    2- 制定企業(yè)年度計(jì)劃                                    3-主持企業(yè)年度計(jì)劃會議，                         4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)行動

1-依靠績效報(bào)告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系
2-及時提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持
1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系                                                                    2-審批考核制度                                             3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同 
1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)
2-明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系
3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系
4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系
戰(zhàn)略規(guī)劃
績效考核
經(jīng)營管理目標(biāo)
與計(jì)劃
績效監(jiān)控
考核結(jié)果用于
分配和激勵
        在績效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用，無論是績效管理的哪一個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應(yīng)起到主導(dǎo)作用，見圖7-3所示。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃、績效監(jiān)控三個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用，要引導(dǎo)企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯了或走偏了方向。
        在績效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系，凝聚人心和人力，激勵員工同心同德地開展工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時共享企業(yè)勞動成果。
備注：10
1.4相關(guān)職能部門在績效管理中分工
戰(zhàn)略規(guī)劃
績效考核
經(jīng)營管理目標(biāo)
與計(jì)劃
績效監(jiān)控
考核結(jié)果用于
分配和激勵

戰(zhàn)略發(fā)展部分管

企業(yè)管理部及財(cái)務(wù)部 分管
人力資源部分管

在企業(yè)績效管理過程中，績效管理決不是人力資源一個部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關(guān)職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用，見圖7-4所示。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃、績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財(cái)務(wù)部門共同分管；績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管，而對企業(yè)內(nèi)部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管；考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門分管。
備注：11
1.5 績效管理的基本流程

持續(xù)改進(jìn)

集
團(tuán)
目
標(biāo)
確
定

部
門
目
標(biāo)
確
定

個
人
目
標(biāo)
確
定

考
核
溝
通
反
饋

行
為
標(biāo)
準(zhǔn)

績效管理循環(huán)
目標(biāo)設(shè)定
部門會議等形式
考核雙方溝通確認(rèn)
部門目標(biāo)分解
部門經(jīng)營檢討
企業(yè)戰(zhàn)略
計(jì)劃調(diào)整
個人考核指標(biāo)確定

績效輔導(dǎo)過程
       績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性（年度）經(jīng)營目標(biāo)，然后將企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標(biāo)分解到個人，然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導(dǎo)，并不斷的提出工作改進(jìn)計(jì)劃，提高工作業(yè)績，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌，見圖7-5所示。在績效管理過程中經(jīng)營檢討、考核者與被考核者的溝通、目標(biāo)與計(jì)劃調(diào)整、員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法。
備注：12

2、 KPI指標(biāo)與績效管理的關(guān)系
        當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。
        和君創(chuàng)業(yè)在長期的咨詢實(shí)踐中，總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系，并使這套KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。
企業(yè)愿景和使命
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
成功關(guān)鍵因素（CSF）
戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI
KPI指標(biāo)與行為模塊的對接
KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)
KPI指標(biāo)庫
KPI指標(biāo)體系
落實(shí)
對接
經(jīng)營檢討機(jī)制
常規(guī)KPI指標(biāo)

改進(jìn)KPI指標(biāo)
備注：13
      KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
       （1）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計(jì)劃都要以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。
       （2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實(shí)時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計(jì)劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。
        （3）常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)，反映的是戰(zhàn)略與計(jì)劃的關(guān)系。常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況；改進(jìn)KPI指標(biāo)是面向年度計(jì)劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況。改進(jìn)KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達(dá)成，改進(jìn)KPI指標(biāo)隨管理重點(diǎn)的變化而變化。
         （4）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團(tuán)隊(duì)為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn)。
          （5）管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)主要由完成的時間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評價其戰(zhàn)略意義。
         經(jīng)營目標(biāo)、績效計(jì)劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見下圖所示。
備注：14

經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)
公司績效計(jì)劃
部門績效計(jì)劃
員工績效計(jì)劃

常規(guī)KPI指標(biāo)
改進(jìn)KPI指標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略分解
經(jīng)營檢討

分解

分解
        管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。
        行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。

對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)
績效指標(biāo)
公司績效指標(biāo)
部門績效指標(biāo)
員工績效指標(biāo)
KPI指標(biāo)
管理要項(xiàng)
KPI指標(biāo)
管理要項(xiàng)
KPI指標(biāo)
行為指標(biāo)
備注：15
第二章   
  KPI設(shè)計(jì)的總體思想     與基本原則
備注：16
成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）
簡單成本業(yè)績評價階段
較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段
標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段
1.1企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進(jìn)：
財(cái)務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）
以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價階段
以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價階段
以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段
企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)90年代—）
核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。
綜合平衡記分卡
 啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。
1.  綜合平衡記分卡的基本思想
備注：17
1.2 平衡記分卡產(chǎn)生的背景
       信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變
       顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平
      產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用
       當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性

備注：18
        綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。
        之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。
       平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。
備注：19
平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標(biāo) 和 考 核 指 標(biāo) ， 從 而 實(shí) 現(xiàn) 對 企 業(yè) 績 效 進(jìn) 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 。

財(cái) 務(wù) 角 度 
我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？   
  客 戶 角 度 
我 們 以 何 種 形 象 
展 現(xiàn) 給 客 戶 ？        
   內(nèi) 部 流 程 角 度 
我 們 的 經(jīng) 營 效 率 
如 何 ？ 
     學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度         
我 們 的 員 工 感 覺 
如 何 ？  
遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略 
1.3 什么是平衡記分卡 
備注：20
平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法 。
平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則
包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關(guān) 的 指 標(biāo) (15-25)
將 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 、 短 期 目 標(biāo) 和 年 度 預(yù) 算 相 連 接  
強(qiáng) 調(diào) 業(yè) 績 的 前 置 和 后 置 指 標(biāo) 
不 僅 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 
在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 
1.4 平衡記分卡的制定原則 
備注：21
第三章   
  指標(biāo)庫的建設(shè)
備注：22

工具：綜合平衡記分卡
1.6 KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:
企業(yè)愿景和使命
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
成功關(guān)鍵因素（CSF）
財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI

指標(biāo)與行為模塊的對接

指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)
指標(biāo)庫
KPI指標(biāo)體系

業(yè)務(wù)流程梳理

新開發(fā)的指標(biāo)
備注：23
戰(zhàn)略
戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）
過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）
環(huán)境
從上而下
愿景
部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）
關(guān)鍵的
例行工作
從下而上
注：
成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。
CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。
使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。
1.5 運(yùn)用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo)
備注：24
績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：
監(jiān)控表

統(tǒng)計(jì)來源
KPI
指標(biāo)庫
統(tǒng)計(jì)表（1）
統(tǒng)計(jì)表（2）
統(tǒng)計(jì)表（…）
統(tǒng)計(jì)表（3）
新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)
部門A
員工甲
部門B
員工乙
部門C
員工丙
前臺
后臺
備注：25
XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：
專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)
集團(tuán)總部CSF/KPI
專業(yè)集團(tuán)CSF/KPI
成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

成員企業(yè)CSF/KPI

業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)

業(yè)務(wù)部門CSF/KPI

職能部門指標(biāo)體系

職能部門職責(zé)定位

職能部門指標(biāo)體系

職能部門職責(zé)定位

職能部門指標(biāo)體系

職能部門職責(zé)定位

KPI指標(biāo)體系
備注：26
績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：
舉例：XX集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)
集團(tuán)監(jiān)控表
燃?xì)獗O(jiān)控表
置業(yè)監(jiān)控表
安瑞科監(jiān)控表
總部職能部門監(jiān)控表
成員企業(yè)1監(jiān)控表
成員企業(yè)2監(jiān)控表
…
成員企業(yè)n監(jiān)控表
職能部門監(jiān)控表
部門1監(jiān)控表
部門2監(jiān)控表
部門n監(jiān)控表
…
數(shù)據(jù)匯集
數(shù)據(jù)匯集
備注：27
案例二:  某企業(yè)一類指標(biāo)框架

經(jīng)濟(jì)
實(shí)體

利潤
中心

員工管理
過程
管理
客戶
指標(biāo)
財(cái)務(wù)
指標(biāo)

生產(chǎn)與產(chǎn)品管理

絕對值指標(biāo)
相對值指標(biāo)（率）
（反映未來發(fā)展后勁）
（反映當(dāng)期追求與競爭）
（對股東負(fù)責(zé)）
（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）

客戶滿意度
客戶忠誠度
（反映未來市場狀況）
（反映當(dāng)期市場狀況）

市場管理

員工的創(chuàng)新性
員工的態(tài)度
員工的能力
（滿意度、士氣、主動性等）
（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）
（合理化建議、專利等）

員工數(shù)量管理
員工素質(zhì)管理

（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）

研發(fā)與技術(shù)管理
采購定貨管理
備注：28
案例二:  某企業(yè)二類指標(biāo)框架
部門
成本（費(fèi)用）中心
過程
管理
客戶
指標(biāo)
財(cái)務(wù)
指標(biāo)
員工
管理
效率
絕對值指標(biāo)
相對值指標(biāo)（率）
（反映變化趨勢）
（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）
（對經(jīng)營者負(fù)責(zé)）
（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）
外部客戶滿意度
內(nèi)部客戶滿意度
（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）
（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）
硬件建設(shè)與維護(hù)
軟件建設(shè)與維護(hù)
PDCA
（反映工作環(huán)境、條件變化）
（反映制度規(guī)范狀況）
（反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系）
（反映工作質(zhì)量控制）
員工的創(chuàng)新性
員工的態(tài)度
員工的能力
（滿意度、士氣、主動性等）
（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）
（合理化建議、專利等）
員工數(shù)量管理
員工素質(zhì)管理
（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）
備注：29
案例二:  某企業(yè)三類指標(biāo)框架

職種

業(yè)務(wù)系統(tǒng)

客戶
指標(biāo)

財(cái)務(wù)
指標(biāo)
員工
管理

業(yè)務(wù)直接相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)

業(yè)務(wù)連帶財(cái)務(wù)指標(biāo)
（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）
（反映當(dāng)期系統(tǒng)運(yùn)行）
（對經(jīng)營者負(fù)責(zé)）
（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）

外部客戶滿意度

內(nèi)部客戶滿意度
（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）
（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）

員工的創(chuàng)新性

員工的態(tài)度

員工的能力
（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）

員工數(shù)量管理

員工素質(zhì)管理

（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）

（滿意度、士氣、主動性等）
（合理化建議、專利等）

備注：30
XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3
年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性
KPI

非財(cái)務(wù)性
KPI

核心目標(biāo)：持續(xù)增加公
司的價值
 
 
 
總資產(chǎn)收益率
；
凈資產(chǎn)收益率
；
 
利潤總額
；
利潤增長率

燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)
 
銷售收入
；
銷售收入增長率
；
 
經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量
；
三年銷售平均
增長率
；
主營業(yè)務(wù)利潤率
 
覆蓋城市數(shù)
；
 
覆蓋人口數(shù)
；
 
管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設(shè)
 
企業(yè)形象（
VI
）建設(shè)投入額（率）
；
 
企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）
 
企業(yè)品牌認(rèn)知度
；
 
企業(yè)品牌美譽(yù)度
；
 
企業(yè)文化認(rèn)同度

有效的資本運(yùn)營
 
三年資本平均增長率
；
投資回收實(shí)
現(xiàn)率；
新項(xiàng)目投資率
；
融資額
；
 
融資成本
 
投資評價體系完善度；
 
財(cái)務(wù)監(jiān)控體系完善度；
 
金融平臺
完善度；

2005
年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)
城市、客戶覆蓋量第一
 
（總部規(guī)劃：
2005
年
 
覆蓋城市：
50
個以上
 
覆蓋人口：
2400
萬人）
 
優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)
 
人才開發(fā)投資額（率）
 
管理類任職資格達(dá)標(biāo)
率；
 
經(jīng)理人員儲備率；
 
成為國內(nèi)最大燃?xì)鈾C(jī)
械設(shè)備供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)公
司上市
 
強(qiáng)化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先
；
 
新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化
；
 
品牌建設(shè)和
市場開發(fā)
；
 
資本運(yùn)營
；
關(guān)鍵人力資源開發(fā)
 
 
 
加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)
展
 
品牌運(yùn)作和市場拓展
；
 
跟進(jìn)燃?xì)?，?qiáng)化協(xié)同效應(yīng)
；
 
城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運(yùn)營
；
 
關(guān)鍵人力資源開發(fā)
 
 
 
集團(tuán)
 
1
．
 
致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公
共服務(wù)，成為客戶信
賴、社會尊重、最有
價值并具國際影響力
的公用事業(yè)企業(yè)
 
2
．
 
以價值最大化為目
標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)狻?
燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和
公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板
塊，培育以燃?xì)鉃楹?
心的產(chǎn)業(yè)群落
 
培育新產(chǎn)業(yè)
 
強(qiáng)化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)
；
 
新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)
；
 
營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
；
 
客戶資源開發(fā)利用
；
 
金融平臺建設(shè)
 
資本運(yùn)營
 
 
 
 
備注：31

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3
年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性
KPI

非財(cái)務(wù)性
KPI

核心目標(biāo)：公司市
值提高，股東回報(bào)
增加
 
 
凈資產(chǎn)收益率
、
EVA
 
資本保值增值率
 
相對平均市盈率
 
股東滿意度

有效的項(xiàng)目開發(fā)（城市專營
權(quán)開
發(fā)）
 
 
覆蓋城市數(shù)
、
新增城市數(shù)
 
覆蓋人口數(shù)
、
城市質(zhì)量綜合指數(shù)
 
城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度

有效的氣源保障
 
 
供氣可靠性
（直供氣源有無，氣源離
城市的距離，管道投資與門站投資，
氣源的穩(wěn)定性）

市場開發(fā)管理
 
主營業(yè)務(wù)收入增長率
 
銷售利潤率
、
利潤增長率
 
綜合安裝率
 
城市
（
管道
）
氣化率

品牌建設(shè)和文化融合
 
品牌建設(shè)投入率
 
品牌認(rèn)知度
、
公司文化認(rèn)同度

構(gòu)建強(qiáng)大的燃?xì)饨?
入網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)
模擴(kuò)張
 
項(xiàng)目投資管理
 
投資收益率
 
投資回收實(shí)現(xiàn)率
 
管線用戶密集度

客戶滿意的服務(wù)
 
 
呼叫中心功能完善度
 
客戶滿意度綜合指
數(shù)

管理模式完善與推廣
 
 
管理模式完善度
 
推廣實(shí)施到位率

新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用
 
技術(shù)投入比率
 
新技術(shù)投入的成本降低率
 
開發(fā)項(xiàng)目數(shù)；應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)

創(chuàng)建服務(wù)品牌
 
安全管理
 
安全投入率
 
事故損失額
 
 
事故發(fā)生次數(shù)
 
管網(wǎng)完好率
 
安全管理體系綜合指數(shù)

員工激勵
 
勞動生產(chǎn)率增長率
 
員工滿意度

專業(yè)集團(tuán)
 
1
．
 
是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是
經(jīng)營管理中心和一級
利潤中心，擁有日常
經(jīng)營管理權(quán)
 
2
．
 
實(shí)現(xiàn)燃?xì)鈬鴥?nèi)城市覆
蓋量和客戶覆蓋量第
一，成為具有國際影
響力的中國燃?xì)夤?
事業(yè)第一品牌
 
開發(fā)職業(yè)化的骨干
員工隊(duì)伍
 
關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)
/
技
術(shù)隊(duì)伍建設(shè)）
 
 
關(guān)鍵員工任職資格達(dá)標(biāo)率
 
關(guān)鍵員工任職資格晉升率
 
專業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：
備注：32
成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（通用型） ：

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3
年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性
KPI

非財(cái)務(wù)性
KPI

客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

民用戶戶均收入

新開口
/
新安裝
/
新發(fā)展戶數(shù)

燃?xì)怃N售量

氣量銷售增長（率）

城市
管道氣化率
/
 
天然氣可替代率
/
項(xiàng)目獲得率
（是指政府

審批的房
地產(chǎn)項(xiàng)目當(dāng)年所取得的份額）
/
民用戶再開發(fā)率（是

指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開發(fā)的程度）

業(yè)務(wù)拓展，銷售增長

公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度

品牌美譽(yù)度

成本費(fèi)用控制

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費(fèi)用率
、
回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實(shí)施

管理模式完善度

推廣實(shí)施到位率

工程管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶
工程投入

整體工程合格率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

運(yùn)營效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)
、
管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率
、
關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率

客戶服務(wù)

客戶滿意度綜合指數(shù)
、
客戶服務(wù)及時率

客戶報(bào)修率
、
客戶重復(fù)報(bào)修率

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度
、
客戶檔案完整率
、
客戶回訪率

員工核心技能與

專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

計(jì)劃淘汰完成率

成員企業(yè)

是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)

的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本

企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對

經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任
 
員工成長與滿意
 
員工激勵
 
勞動生產(chǎn)率增長（率）
 
員工滿意度
 
關(guān)鍵員工流失率
 
 
備注：33
成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期） ：

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3
年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性
KPI

非財(cái)務(wù)性
KPI

加強(qiáng)公關(guān)宣傳
 
 
品牌認(rèn)知度
 
品牌美譽(yù)度
 
燃?xì)猱a(chǎn)品認(rèn)知度

提高居民認(rèn)同度，
實(shí)現(xiàn)市場開發(fā)突破
 
客戶開發(fā)
 
銷售收入；
 
 
銷售收入增長率
 
開發(fā)戶數(shù)
/
安裝戶數(shù)
 
重要客戶實(shí)現(xiàn)率
 
市場開發(fā)率

工程投資管理
 
單位管網(wǎng)工程投入
 
單位戶
工程投入
 
固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、
進(jìn)度、安全）
 
 
整體工程合格率
 
優(yōu)質(zhì)工程率
 
工程任務(wù)完成率
 
工程工期履約率

提高工程項(xiàng)目運(yùn)作
能力
 
工程物資供應(yīng)
 
采購價格指數(shù)
 
平均庫存占用資金
 
計(jì)劃準(zhǔn)確率
 
采購達(dá)
成率
 
交貨一次合格率

文化融合
 
 
新奧文化認(rèn)知度
 
新奧文化認(rèn)同度
 
人員配備
 
 
任職資格達(dá)標(biāo)率
 
 
 
（成員企業(yè)）
 
是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)
的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本
企業(yè)日
常經(jīng)營管理活動，并對
經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任
 
 
文化與員工隊(duì)伍建
設(shè)
 
員工激勵
 
勞動生產(chǎn)率
 
員工滿意度
 
 
備注：34
成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成長期） ：

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3
年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性
KPI

非財(cái)務(wù)性
KPI

加強(qiáng)公關(guān)宣傳
 
 
品牌認(rèn)知度
、
品牌美譽(yù)度
、
產(chǎn)品認(rèn)知度

業(yè)務(wù)拓展，銷售收
入增長
 
全面客戶開發(fā)
 
銷售增長率
 
銷售利潤率及增長率
 
固定資產(chǎn)收益率
 
新開口
/
新安裝
/
新發(fā)展戶數(shù)
 
市場開發(fā)率
、
燃?xì)怃N售量
 
氣量銷售增長（率）

安全管理
 
安全投入
 
事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)
、
管網(wǎng)完好率
 
設(shè)備完好率

管理模式的實(shí)施
 
 
主業(yè)務(wù)流程完善度
、
制度表單執(zhí)行度

運(yùn)營效率提高
 
成本費(fèi)用控制
 
成本費(fèi)用利潤率
、
流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
 
可控費(fèi)用
、
回款率
 
供銷氣差率

工程投資管理
 
單位管網(wǎng)工程投入
、
單位戶
工程投入
 
固定資產(chǎn)收益率
 
管線用戶密集度

工程施工管理
 
 
整體工程合格率
、
優(yōu)質(zhì)工程率
 
工程任務(wù)完成率
、
工程工期履約率

工程項(xiàng)目運(yùn)作能
力提高
 
工程物資供應(yīng)
 
采購價格指數(shù)
 
平均庫存占用資金
 
計(jì)劃準(zhǔn)確率
、
采購達(dá)成率
 
交貨一次合格率

客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時率
、
客戶報(bào)修率

客戶滿意度綜合指數(shù)

客戶滿意
 
客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率
、
客戶回訪率

員工核心技能與
專長開發(fā)
 
勞動生產(chǎn)率增長（率）
 
員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率
 
員工職業(yè)資格晉升率

（成員企業(yè)）
 
是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)的
生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)
日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)
果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意
 
員工激勵
 
勞動生產(chǎn)率增長（率）
 
員工滿意度
 
關(guān)鍵員工流失率
 
 
備注：35
成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期） ：

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3
年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性
KPI

非財(cái)務(wù)性
KPI

加強(qiáng)工福戶開發(fā)
 
工福戶銷售收入
 
主營業(yè)務(wù)利潤率
 
工福戶發(fā)展戶數(shù)
 
城市管道氣化率

強(qiáng)化燃?xì)庑庐a(chǎn)品開發(fā)，
增加用氣量
 
氣量銷售收入
 
氣量銷售收入增長率
 
燃?xì)怃N售量增長率
 
新產(chǎn)品銷售占有率

延長成熟期，保持收
入和利潤穩(wěn)定
 
探索
、培育新業(yè)務(wù)
 
新業(yè)務(wù)銷售收入
 
新業(yè)務(wù)銷售占有率

加強(qiáng)維護(hù)，確保安全運(yùn)
營
 
安全投入
 
事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)
、
管網(wǎng)完好率
 
設(shè)備完好率
、
關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率

嚴(yán)格控制成本費(fèi)用
 
人均可控費(fèi)用
 
成本費(fèi)用利潤率
 
平均庫存占用資金
 
氣價競爭指數(shù)
 
供銷氣差率

提
高運(yùn)營效率，降低
成本費(fèi)用
 
 
 
運(yùn)營技術(shù)改進(jìn)
 
新技術(shù)投入比率
 
新技術(shù)改進(jìn)的成本降低率
 
技術(shù)改進(jìn)與應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)

加強(qiáng)客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時率
、
客戶報(bào)修率

客戶重復(fù)報(bào)修率
、
客戶滿意度綜合指數(shù)

提供良好服務(wù)
 
客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度
、
客戶檔案完整率

客戶回訪率

強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高服
務(wù)技能
 
勞動生產(chǎn)率增長（率）
 
員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率
 
員工職業(yè)資格晉升率

激勵員工提高效率
 
勞動生產(chǎn)率增長（率）
 
員工滿意度
 
關(guān)鍵員工流失率
 
合理化建議

（
成員企業(yè)
）
 
是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán)
的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本
企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對
經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意
 
嚴(yán)格控制人員編制
 
 
計(jì)劃淘汰完成率

備注：36
XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：
XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：
XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫：
指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：

指標(biāo)庫內(nèi)容：
編號	指標(biāo)類別	指標(biāo)名稱	對應(yīng)部門	數(shù)據(jù)來源	統(tǒng)計(jì)周期	設(shè)立目的	指標(biāo)定義	計(jì)算公式	備注
									
備注：37
專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：
專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：
專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)庫：
指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：

指標(biāo)庫內(nèi)容：
編號	指標(biāo)類別	指標(biāo)名稱	對應(yīng)部門	數(shù)據(jù)來源	統(tǒng)計(jì)周期	設(shè)立目的	指標(biāo)定義	計(jì)算公式	備注
									
備注：38
成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：
成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：
成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：
指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：

指標(biāo)庫內(nèi)容：
編號	指標(biāo)類別	指標(biāo)名稱	對應(yīng)部門	數(shù)據(jù)來源	統(tǒng)計(jì)周期	設(shè)立目的	指標(biāo)定義	計(jì)算公式	備注
									
備注：39
指標(biāo)與行為模塊對接：
指標(biāo)與行為模塊對接庫：
備注：40
第四章   
  KPI指標(biāo)庫的應(yīng)用
備注：41
價 值 創(chuàng) 造
戰(zhàn) 略  1
戰(zhàn) 略  2
戰(zhàn) 略  3 
財(cái) 務(wù) 指 標(biāo)

客 戶 指 標(biāo) 
內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo)
學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo)
前 置 
后 置 
后 置 
前 置 
指 標(biāo) 6
指 標(biāo) 1
指 標(biāo) 2
指 標(biāo) 4
指 標(biāo) 3
指 標(biāo) 5
指 標(biāo) 7
          通 過 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ” 推 導(dǎo) ， 將 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 可 操 作 的 行 動 目 標(biāo) 。
1. KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng)
1.1企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析
備注：42
說明：
ABC安全的朋友們收集于網(wǎng)絡(luò)；
版權(quán)作者所有,致謝；
3.更多資源請掃右側(cè)二維碼關(guān)注公眾號
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4.還不在abc安全微信群中的朋友請點(diǎn)擊5.或者直接掃描左側(cè)二維碼入微信群;
!!!已經(jīng)在ABC安全微信群中的不要掃!!!
備注：43
通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系 ：

戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述 。 如 ：

如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。  
如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。   
如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。   
如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。
產(chǎn) 品 質(zhì) 量 
和 服 務(wù)   
按時交貨率 
增 加 客 戶 
忠 誠 度

資產(chǎn)回報(bào)率 
 
員 工 技能  
備注：44
    企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。
    績效評價一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的達(dá)成情況開始，首先檢討財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的，而非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運(yùn)行狀況引起的，組織運(yùn)行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。
    
員工任職資格要求
組織目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)
非財(cái)務(wù)目標(biāo)
業(yè)務(wù)運(yùn)作模式
業(yè)務(wù)運(yùn)作流程
組織結(jié)構(gòu)
行為方式
行為能力
素質(zhì)要求
工作活動
工作規(guī)范
工作質(zhì)量
知識
技能
經(jīng)驗(yàn)
動機(jī)
個性
興趣
客戶
內(nèi)部經(jīng)營
學(xué)習(xí)與成長
收入
利潤
成本

績效評價
職業(yè)化行為能力評價
績效改進(jìn)計(jì)劃
績效評價

備注：45
1.2 KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則

經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃
什么是公司目標(biāo)？
與股東的要求相比較
（財(cái)務(wù)層面）
與客戶的要求相比較
（客戶層面）
與內(nèi)部管理過程的要求相比較
( 過程管理層面）
與員工方面的要求相比較
（員工層面）

要想取得成功，我們有什么差距？
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
什么是成功的關(guān)鍵因素？
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？
綜合平衡記分卡
愿景與戰(zhàn)略
備注：46
CSF：Core  Successful   Factors
2. 戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實(shí)施績效改進(jìn)與績效考核的先導(dǎo)
企業(yè)層次	愿景與使命（或組織定位）	3年戰(zhàn)略目標(biāo)	成功關(guān)鍵因素（CSF）	財(cái)務(wù)性KPI
	非財(cái)務(wù)性KPI
XX企業(yè)
	1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。
2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落	核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值		總資產(chǎn)報(bào)酬率
凈資產(chǎn)收益率	
XX企業(yè)
	1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。
2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落	2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）

燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)	收入及收入增長率
利潤及利潤增長率	城市覆蓋數(shù)
人口覆蓋數(shù)

XX企業(yè)
	1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。
2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落	2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）

企業(yè)形象和公共關(guān)系
	企業(yè)形象建設(shè)投入
	企業(yè)認(rèn)知度
企業(yè)品牌美譽(yù)度
XX企業(yè)
	1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。
2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落	2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）

有效的資本運(yùn)營	資本利用率
三年資本平均增長率
資金保障率
融資額	并購整合項(xiàng)目數(shù)
并購項(xiàng)目成功率

XX企業(yè)
	1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。
2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)狻⑷細(xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落	2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)
	人才開發(fā)投資（率）
	經(jīng)理供給滿足度
經(jīng)理開發(fā)達(dá)標(biāo)率
經(jīng)理人才儲備
        當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo)。

戰(zhàn)略規(guī)劃
績效考核
經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃
績效監(jiān)控
考核結(jié)果用于
分配和激勵

備注：47
CSF：Core  Successful   Factors
案例1: 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)層次	愿景與使命 （或組織定位）	3年戰(zhàn)略目標(biāo)	成功關(guān)鍵因素（CSF）	財(cái)務(wù)性
KPI	非財(cái)務(wù)性KPI

XX企業(yè)
	
1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。

2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落

核心目標(biāo)： 持續(xù)增加公司的價值		總資產(chǎn)報(bào)酬率
凈資產(chǎn)收益率

XX企業(yè)
	
1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。

2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：
2005年覆蓋城市： XX個以上覆蓋人口：
XXXX萬人）	燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)
	收入及收入增長率
利潤及利潤增長率	城市覆蓋數(shù)
人口覆蓋數(shù)

XX企業(yè)
	
1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。

2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)狻⑷細(xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落

2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：
2005年覆蓋城市： XX個以上覆蓋人口：
XXXX萬人）	企業(yè)形象和公共關(guān)系	企業(yè)形象建設(shè)投入
	企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽(yù)度

XX企業(yè)
	
1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。

2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：
2005年覆蓋城市： XX個以上覆蓋人口：
XXXX萬人）	有效的資本運(yùn)營	資本利用率
三年資本平均增長率
資金保障率
融資額	并購整合項(xiàng)目數(shù)
并購項(xiàng)目成功率

XX企業(yè)
	
1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。

2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：
2005年覆蓋城市： XX個以上覆蓋人口：
XXXX萬人）	優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)
	人才開發(fā)投資（率）
	經(jīng)理供給滿足度
經(jīng)理開發(fā)達(dá)標(biāo)率
經(jīng)理人才儲備
備注：48
案例2: 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃
發(fā)展思路：

獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才。
財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)：
收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。
客戶的策略目標(biāo)：
取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。
技術(shù)的策略目標(biāo)：
掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計(jì)自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。
員工隊(duì)伍的策略目標(biāo)：
人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高
若干指標(biāo)
若干指標(biāo)
若干指標(biāo)
若干指標(biāo)
產(chǎn)品的策略目標(biāo)：
完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。

若干指標(biāo)
       評價項(xiàng)目  
        評價    
評價        內(nèi)容     方式           	財(cái)務(wù)	客戶	產(chǎn)品	技術(shù)	員工隊(duì)伍
策略目標(biāo)	收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善	取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。	完善產(chǎn)品質(zhì)量，
促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。	掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率	人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高
KPI指標(biāo)	  實(shí)現(xiàn)銷售
   額
  實(shí)現(xiàn)利潤
  投資回報(bào)率
  成本利潤
   率
  凈資產(chǎn)保
   值增值率	  新客戶銷售
   額增長率
  省外市場銷
   售比率
	  新產(chǎn)品銷售
   比率
  研發(fā)銷售比
	  新技術(shù)收益
   率

員工流失率
 員工滿意度

備注：49
3. 經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI
戰(zhàn)略目標(biāo)
確定CSF / KPI
定期經(jīng)營檢討
需解決的問題與“短板”
確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃
形成績效管理與考核的依據(jù)
戰(zhàn)略規(guī)劃
績效考核
經(jīng)營管理目標(biāo)
與計(jì)劃
績效監(jiān)控
考核結(jié)果用于
分配和激勵

在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃是實(shí)施績效改進(jìn)與績效考核的基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥杏懈哔|(zhì)量的計(jì)劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平。
    如何做好經(jīng)營管理目標(biāo)和計(jì)劃，首先，年度計(jì)劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實(shí)戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計(jì)劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示。
備注：50
    企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。
    企業(yè)的績效改進(jìn)計(jì)劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運(yùn)行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。

員工任職資格要求
組織目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)

績效評價
職業(yè)化行為能力評價
績效改進(jìn)計(jì)劃
績效評價

備注：51
?

策略重點(diǎn)與成功關(guān)鍵	
KPI	部門	
KPI	部門	
KPI	部門
提高經(jīng)營安全度	1-資產(chǎn)負(fù)債比率
2-速動比率	財(cái)
務(wù)
部	1-貨款回收率
2-成品周轉(zhuǎn)率
	市
場
部	1-原料周轉(zhuǎn)率
2-備品周轉(zhuǎn)率
3-在制品周轉(zhuǎn)率	生
產(chǎn)
部
降低產(chǎn)品成本管理
	1-采購價格指數(shù)
	采
購	1- 生產(chǎn)效率
2- 原料耗損率
3- 設(shè)備利用率	生
產(chǎn)
部	1-設(shè)計(jì)損失率
	技
術(shù)
部
加強(qiáng)質(zhì)量管理	1- 交貨一次合格率
	采
購	1-成品一次合
格率	生
產(chǎn)
部	1- 設(shè)計(jì)錯誤再發(fā)
生率	技
術(shù)
部
擴(kuò)大市場份額	1- 銷售增長率
2- 市場占有率
3- 品牌認(rèn)識度	市
場
部				
提高客戶服務(wù)水平
	1- 投訴處理率
2- 客戶回訪率
3- 客戶檔案完整率	市
場
部	1- 內(nèi)部服務(wù)滿
意度
	各
部
門		
        經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項(xiàng)或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃中去。
     在進(jìn)行問題分析時，找出解決問題的成功關(guān)鍵因素，明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團(tuán)隊(duì)有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。通過對這些部門KPI指標(biāo)的監(jiān)控，促進(jìn)這些部門KPI指標(biāo)的完成，從而達(dá)到解決問題，改進(jìn)企業(yè)績效的目的。
例表：
備注：52
過程
說明	過程負(fù)責(zé)人	績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃	績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃	績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃	績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃	績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃	績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃	績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃	績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃	績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃
過程
說明	過程負(fù)責(zé)人	財(cái)務(wù)
指標(biāo)	目標(biāo)	當(dāng)前
狀況	非財(cái)務(wù)指標(biāo)	目標(biāo)	當(dāng)前狀況	根本原因	行動	進(jìn)展更新時間
制造
		單位制造成本

固定
成本

￡10.00

￡14.74

資產(chǎn)可利用率

設(shè)備損壞數(shù)量/天

85%

63%

在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作	采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實(shí)踐”

XX/XX/XX
		維修
成本 	￡2.00	￡4.01	資產(chǎn)利用率
維修時間表的可靠度	90%
95%	69%
45%	在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作	采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實(shí)踐”	
		變動
成本	￡25.00	￡28.70	過程利用率
核心成本百分比
員工生產(chǎn)率	80%
80%
90%	75%
60%
74%	缺乏標(biāo)準(zhǔn)程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費(fèi)的時間	采用廣泛使用的維修實(shí)踐并通過培訓(xùn)提高技能	
XX/XX/XX
		閑置
成本	￡1.00	￡1.20	一次生產(chǎn)合格率	100%	82%	缺乏標(biāo)準(zhǔn)操作、過程概覽和技能	次重點(diǎn)	
    企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點(diǎn)與“短板”后，就應(yīng)立即提出績效改進(jìn)計(jì)劃?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃可通過績效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行，如下圖所示。
備注：53
4.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵
按綜合平衡記分卡的方式
建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系
定期報(bào)告績效管理與KPI指標(biāo)狀況
戰(zhàn)略規(guī)劃
績效考核
經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃
績效監(jiān)控
考核結(jié)果用于
分配和激勵
        要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設(shè)計(jì)績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計(jì)績效監(jiān)控指標(biāo)體系，見圖7-9所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報(bào)告企業(yè)績效狀況。
備注：54
4.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系
案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系
備注：55
4.2 所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中落實(shí)
     企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實(shí)責(zé)任部門和具體責(zé)任人。
中心	部門	序號	指標(biāo)名稱	指標(biāo)類別	相關(guān)數(shù)據(jù)名稱	數(shù)據(jù)來源部門	KPI指標(biāo)完成情況	KPI指標(biāo)完成情況	KPI指標(biāo)完成情況	KPI指標(biāo)完成情況	KPI指標(biāo)完成情況	KPI指標(biāo)完成情況	KPI指標(biāo)完成情況
中心	部門	序號	指標(biāo)名稱	指標(biāo)類別	相關(guān)數(shù)據(jù)名稱	數(shù)據(jù)來源部門

企業(yè)
公司

企業(yè)
公司	  
1	
產(chǎn)銷量	
企業(yè)級	各品牌產(chǎn)量之和	運(yùn)營中心

企業(yè)
公司

企業(yè)
公司	  
1	
產(chǎn)銷量	
企業(yè)級	各品牌銷量之和	運(yùn)營中心

企業(yè)
公司

2	
市場占有率	
企業(yè)級
	現(xiàn)時單品牌市場占有量	營銷中心

企業(yè)
公司

2	
市場占有率	
企業(yè)級
	同檔次產(chǎn)品占有量	營銷中心

企業(yè)
公司

2	
市場占有率	
企業(yè)級
	市場占有率	營銷中心

企業(yè)
公司

3	
凈資產(chǎn)收益率	
企業(yè)級
	凈利潤	運(yùn)營中心

企業(yè)
公司

3	
凈資產(chǎn)收益率	
企業(yè)級
	平均凈資產(chǎn)	運(yùn)營中心

企業(yè)
公司

3	
凈資產(chǎn)收益率	
企業(yè)級
	凈資產(chǎn)受益率	運(yùn)營中心

企業(yè)
公司

企業(yè)
公司	
4	
資產(chǎn)負(fù)債率		負(fù)債總額	運(yùn)營中心

企業(yè)
公司

企業(yè)
公司	
4	
資產(chǎn)負(fù)債率		資產(chǎn)總額	運(yùn)營中心

企業(yè)
公司

企業(yè)
公司	
4	
資產(chǎn)負(fù)債率		資產(chǎn)負(fù)債率	運(yùn)營中心

企業(yè)
公司

企業(yè)
公司	5	客戶滿意度	企業(yè)級		營銷中心

企業(yè)
公司

人才吸引力

企業(yè)級	實(shí)際引進(jìn)人才數(shù)	政工中心

企業(yè)
公司

人才吸引力

企業(yè)級	實(shí)際需要人才數(shù)	政工中心

企業(yè)
公司

人才吸引力

企業(yè)級	人才吸引力	政工中心							
1月
2月
3月
4月
5月
6月
合計(jì)
備注：56

經(jīng)濟(jì)利潤樹
產(chǎn)品產(chǎn)量

單位產(chǎn)品價格

注：計(jì)劃的偏差

直接材料
直接人工
制造間接費(fèi)用
分配與庫存
總銷售收入
折扣
應(yīng)收帳款
存貨
預(yù)付支出
應(yīng)付帳款
應(yīng)付稅款
其他當(dāng)期負(fù)債
當(dāng)期負(fù)債
當(dāng)期資產(chǎn)
商品銷售成本
凈銷售收入
總利潤
營銷費(fèi)用
管理費(fèi)用
營運(yùn)資本
PP＆E
遞延稅
收/其他
資本資產(chǎn)
非當(dāng)期資產(chǎn)
投入資本
WACC
有效稅率
R＆D
營業(yè)利潤
凈資產(chǎn)
資本費(fèi)用
經(jīng)濟(jì)利潤

實(shí)際
計(jì)劃的偏差
    通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實(shí)際情況與計(jì)劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實(shí)到企業(yè)及各個部門計(jì)劃與考核中。
4.3 尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實(shí)際情況與計(jì)劃的差異
備注：57
某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況
企業(yè)下屬企業(yè)（A）
（2001年1-6月銷售收入完成情況）
企業(yè)下屬企業(yè)（B）
（2001年1-6月銷售收入完成情況）
問題點(diǎn)
問題企業(yè)
正常企業(yè)
問題點(diǎn)
案例分析：
備注：58
       成員公司
1、任務(wù)+戰(zhàn)略
2、開發(fā)CSF
和KPI
3、經(jīng)營檢討
     分析報(bào)告
4、內(nèi)部控制
自主管理
5、財(cái)務(wù)信息
8、監(jiān)控+督導(dǎo)
     企業(yè)公司
7、監(jiān)控+督導(dǎo)
     企業(yè)公司
6、監(jiān)控責(zé)任       
      報(bào)告
授權(quán)管理
總結(jié)
4.4績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報(bào)告
      企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財(cái)務(wù)部門和企業(yè)管理部門運(yùn)作，或上級組織有關(guān)部門參與運(yùn)作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報(bào)告上級組織；財(cái)務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財(cái)務(wù)部門報(bào)告KPI指標(biāo)狀況；上級組織對口業(yè)務(wù)部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn)。
備注：59
5.KPI指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績效管理與考核的核心
戰(zhàn)略規(guī)劃
績效考核
經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃
績效監(jiān)控
考核結(jié)果用于
分配和激勵

績效考核

輔導(dǎo)工作
溝通情況
計(jì)劃落實(shí)
評價效果—分清優(yōu)劣

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)
獎優(yōu)罰懶

責(zé)任到人

企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃通過層層分解落實(shí)到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)程度，為價值分配奠定基礎(chǔ)，如圖7—16所示。
備注：60
5.1績效考核中的角色定位
公司人力資源部
考核制度的制定
各級人力資源專干
考核制度的細(xì)化
（考核部門特色）
各級HR和管理者
績效標(biāo)準(zhǔn)的建立
（落實(shí)到每個職位）
各級管理者及員工
績效管理的實(shí)施
（計(jì)劃、交流、觀察、
評價、輔導(dǎo)、溝通）
公司高層
公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、激勵政策與措施
      績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖7—17所示。
備注：61
5.2 KPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式
?
  1 、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成
    考核內(nèi)容是績效管理的重點(diǎn)與靈魂，是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進(jìn)重點(diǎn)?？己藘?nèi)容是企業(yè)、部門及個人工作計(jì)劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個人工作計(jì)劃的達(dá)成情況。
    企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成。
?
  2、 常規(guī)KPI指標(biāo)
    常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標(biāo)。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為3—5個，由上級組織確定；對領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定。 
?
   3、 改進(jìn)KPI指標(biāo)
    改進(jìn)KPI指標(biāo)是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo)。企業(yè)或部門的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進(jìn)KPI指標(biāo)由其直接主管確定。
備注：62
4、 行為指標(biāo)
    行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定。

5、 考核內(nèi)容確定的步驟
   （1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營計(jì)劃。
   （2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)時，必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃或工作計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關(guān)鍵因素表》。
   （3）在確定改進(jìn)KPI指標(biāo)時，必須進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)可制定《企業(yè)績效考核指標(biāo)狀況檢點(diǎn)表》。
   （4）在確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊》。
備注：63
   5.3 將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化
    業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn),設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。
    企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施，使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性。
       業(yè)績合同具有兩個作用： 
            （1）激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋。
            （2）明確個人責(zé)任。制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)。將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的做法制度化，建立有效的激勵機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。
       
備注：64
管理人員業(yè)績合同的設(shè)計(jì)原則：
            （1）體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績
      （2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化
      （3）全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果
      （4）充分反映崗位特色
      （5）開放的、充分的 上下級溝通并認(rèn)同
      （6）銜接性和橫向的可比性
備注：65
某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）
受約人姓名：	發(fā)約人姓名（1）：
職位：	發(fā)約人姓名（1）：
職位：	發(fā)約人姓名（1）：
職位：	權(quán)重類別：	權(quán)重類別：	權(quán)重類別：
職位：	發(fā)約人姓名（1）：
職位：	發(fā)約人姓名（1）：
職位：	發(fā)約人姓名（1）：
職位：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：
工作代碼：	發(fā)約人姓名（2）：
職位：	發(fā)約人姓名（2）：
職位：	發(fā)約人姓名（2）：
職位：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：
級別	發(fā)約人姓名（2）：
職位：	發(fā)約人姓名（2）：
職位：	發(fā)約人姓名（2）：
職位：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：
專業(yè)公司：	發(fā)約人姓名（3）：
職位	發(fā)約人姓名（3）：
職位	發(fā)約人姓名（3）：
職位	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：
業(yè)務(wù)單位：	發(fā)約人姓名（3）：
職位	發(fā)約人姓名（3）：
職位	發(fā)約人姓名（3）：
職位	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：
合同有效期：	發(fā)約人姓名（4）：
職位	發(fā)約人姓名（4）：
職位	發(fā)約人姓名（4）：
職位	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：
簽署日期：	發(fā)約人姓名（4）：
職位	發(fā)約人姓名（4）：
職位	發(fā)約人姓名（4）：
職位	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：	
財(cái)務(wù)類指標(biāo)：

過程管理類指標(biāo)：

客戶類指標(biāo)：

員工管理類指標(biāo)：

工作目標(biāo)完成效果評價：
職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：	職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：					
關(guān)鍵績效指標(biāo)	權(quán)重	單位	完成目標(biāo)	挑戰(zhàn)目標(biāo)	實(shí)際	完成百分比
財(cái)務(wù)類指標(biāo)						
    ?						
過程管理類指標(biāo)						
    ?						
客戶類指標(biāo)						
    ?						
員工管理類指標(biāo)						
工作目標(biāo)完成效果評價						
備注：66
5.4建立績效改進(jìn)的考核體制
1、考核方式分類
    
    依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評方式(案例)
?

類型	
適用范圍	
考核特征	
考核方式	考核周期

中高層管理者	企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等	以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核。	KPI指標(biāo)考核
述職報(bào)告	半年

中基層員工
	各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員
	基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作職責(zé)考核
	KPI指標(biāo)考核
行為考核
	季度

作業(yè)類員工	技工、輔助工等	基于計(jì)劃完成的每日評成
	工作任務(wù)完成
態(tài)度考核	月度
備注：67
2. 考核者與被考核者

企業(yè)中高層管理者可實(shí)行述職與評議會的考核方式。一般述職與評議會的被考核者為企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等，部門經(jīng)理人員的考核述職評價委員可由組成；下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評價委員為企業(yè)經(jīng)營班子成員、企業(yè)有關(guān)職能部門經(jīng)理等。被考核者對述職評價委員會進(jìn)行述職報(bào)告。

中基層員工和作業(yè)層員工可實(shí)行兩級考核的體制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。
     企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對部門主管以下人員進(jìn)行考核（含二次考核）。

直接上級
被考核者
上級的上級

一次考核

二次考核

上報(bào)一次考核結(jié)果
①
②

③
備注：68
3 . 組織者
    企業(yè)一般有人力資源委員會制定企業(yè)考核評價政策及綱要；下級機(jī)構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實(shí)施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項(xiàng)目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實(shí)施，并在企業(yè)人力資源部備案。
    企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)，各部門具體實(shí)施。
4.績效溝通
 績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評價對被考核者進(jìn)行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，確定新的績效目標(biāo)改善重點(diǎn)促使員工發(fā)展成長。
溝通貫穿于績效管理的全過程：

計(jì)劃
檢查
報(bào)酬
輔導(dǎo)
員工
主管

反饋溝通
反饋溝通
員工
主管

反饋求助
反饋指導(dǎo)
員工
主管

反饋說明
反饋糾偏
員工
主管

反饋改進(jìn)
反饋鼓勵

備注：69
    在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：
綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。
經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。
提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。
績效反饋溝通時的避免出現(xiàn)：
溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。
單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。
溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。
平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。
5.績效反饋
備注：70
?7. 申訴
    各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。
    被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。
    人力資源部門通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。
備注：71

開始

確認(rèn)目標(biāo)和要求

考核者和被考核者

工作過程

考核者和被考核者

收集、整理考核依據(jù)

考核者

對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素

考核者

綜合評價與考核

考核者

面談與溝通并確認(rèn)考核結(jié)果

考核者和被考核者

匯總結(jié)果

人力資源部

結(jié)束

考核引導(dǎo)書

考核量表

考核結(jié)果匯總表

考核引導(dǎo)書

? 5.5 績效考核流程
備注：72
  目的：
經(jīng)驗(yàn)與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。
持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。
能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力
尋找支持與幫助。
  方式：
撰寫述職報(bào)告
登臺進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）
評委及聽眾提問（10-15分鐘）
述職評價委員會進(jìn)行評價
 述職內(nèi)容：
目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）
主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）
主要問題分析（失敗事例分析）
面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）
績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施
能力提升要點(diǎn)及方法
要求得到的支持與幫助
目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定
5.6中期述職的組織與實(shí)施
備注：73
述職評價委員會的組成：
公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。
述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。
    述職的程序：
     1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報(bào)告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。
     2、被考核者應(yīng)在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評價委員會每一位成員。
    3、被考核者首先進(jìn)行述職,述職時間為20—30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。
    4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計(jì)得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進(jìn)行最后的綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。
    5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn)。
    6、《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理。 
備注：74
               中高層管理者述職表                                                        表一
姓名		部門		職務(wù)		考核層次		考核期	
經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）	經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）	經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）	經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）	經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）	經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）	經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）	經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）	經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）	經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）

No	
經(jīng)營重點(diǎn)	
經(jīng)營重點(diǎn)	
KPI指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)	
KPI指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)	權(quán)重	達(dá)成情況	達(dá)成情況	達(dá)成情況	達(dá)成情況

No	
經(jīng)營重點(diǎn)	
經(jīng)營重點(diǎn)	
KPI指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)	
KPI指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)	權(quán)重	被考核者自述	得分	述職評價委員會評價	得分
									
									
									
									
計(jì)劃調(diào)整	計(jì)劃調(diào)整	計(jì)劃調(diào)整	計(jì)劃調(diào)整	計(jì)劃調(diào)整	計(jì)劃調(diào)整	計(jì)劃調(diào)整	計(jì)劃調(diào)整	計(jì)劃調(diào)整	計(jì)劃調(diào)整
									
									
日常工作完成情況	日常工作完成情況	日常工作完成情況							
有關(guān)說明	有關(guān)說明	有關(guān)說明							
備注：75
                中高層管理者述職表                                   表二

經(jīng)營重點(diǎn)和行動方案
	
經(jīng)營重點(diǎn)和行動方案
	
經(jīng)營重點(diǎn)和行動方案
	
經(jīng)營重點(diǎn)和行動方案
	
經(jīng)營重點(diǎn)和行動方案
	
經(jīng)營重點(diǎn)和行動方案

No	
經(jīng)營重點(diǎn)	
行動方案	
負(fù)責(zé)人	
規(guī)劃完成日期	
方案完成日期
					
					
					
					
					
					
					
信息反饋：	信息反饋：	信息反饋：	信息反饋：	信息反饋：	信息反饋：
備注：76
                  中高層管理者述職表                                               
表三
姓名			部門	部門			職務(wù)	職務(wù)			考核層次			考核期	半年
績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）	績效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）
		自我總結(jié)	自我總結(jié)	自我總結(jié)	自我總結(jié)	自我總結(jié)	自我總結(jié)	自我總結(jié)	自我總結(jié)	考評者評語及下期工作期望	考評者評語及下期工作期望	考評者評語及下期工作期望	考評者評語及下期工作期望	考評者評語及下期工作期望	考評者評語及下期工作期望
業(yè)績改進(jìn)10%	業(yè)績改進(jìn)10%									評語：	評語：	評語：	評語：	評語：	評語：
業(yè)績改進(jìn)10%	業(yè)績改進(jìn)10%									期望：	期望：	期望：	期望：	期望：	期望：
工作創(chuàng)新105	工作創(chuàng)新105									評語：	評語：	評語：	評語：	評語：	評語：
工作創(chuàng)新105	工作創(chuàng)新105									期望：	期望：	期望：	期望：	期望：	期望：
考核得分	考核得分	考核得分	考核得分	合計(jì)	合計(jì)	等級	等級			考核者簽名	考核者簽名	考核者簽名	被考核者簽名	被考核者簽名	被考核者簽名
KPI完成：分
業(yè)績改進(jìn)：分
工作創(chuàng)新：分	KPI完成：分
業(yè)績改進(jìn)：分
工作創(chuàng)新：分	KPI完成：分
業(yè)績改進(jìn)：分
工作創(chuàng)新：分	KPI完成：分
業(yè)績改進(jìn)：分
工作創(chuàng)新：分												
備注：77
述職報(bào)告填寫要件
 1、KPI完成情況（表1）
    報(bào)告考核期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。計(jì)劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點(diǎn)和KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。
2、日常工作完成情況（表1）
    日常工作完成情況是對KPI完成的補(bǔ)充，可以作為KPI考核的有效補(bǔ)充。
3、有關(guān)說明（表1）
   承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進(jìn)行說明，可以作為KPI考核的有效補(bǔ)充。
   A)工作成績
     總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不足和最主要的三項(xiàng)成績，并扼要地指出原因。
   B)市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較
     通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚弧⒉呗?、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機(jī)會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI實(shí)現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。
   
備注：78
    C)核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施
     核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)改 進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。
   D）組織學(xué)習(xí)與成長
       公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜?。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃、措施和效果，報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。
4、信息反饋
    指出項(xiàng)目運(yùn)行中存在的問題，并提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略和相關(guān)部門在運(yùn)作方面的支持需求。
備注：79
 5.7考核等級

考核等級是主管對員工績效進(jìn)行綜合評價的結(jié)論。考核成績可分為五個層次：A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改進(jìn))、E（不合格）。
   考核等級之定義如下表

等級	定義	涵 義

A	
優(yōu)秀
	實(shí)際業(yè)績顯著超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。

B	
良好	實(shí)際業(yè)績達(dá)到或超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。

C	
合格	實(shí)際業(yè)績基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。

D	
需改進(jìn)	實(shí)際業(yè)績未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在著明顯的不足或失誤。

E	
不合格	實(shí)際業(yè)績遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在很多方面或主要方面存在著重大的不足或失誤。
備注：80
6.績效考核結(jié)果用于分配是績效管理的潤滑劑

戰(zhàn)略規(guī)劃
績效考核
經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃
績效監(jiān)控
考核結(jié)果用于分配

工資管理
獎金分配
晉升與調(diào)配
培訓(xùn)管理

考核結(jié)果
的應(yīng)用

績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價值分配是績效管理過程政策性最強(qiáng)的一項(xiàng)工作。能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)的動力源泉，是進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)績效管理的潤滑劑。
         一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎金分配；也可用于職務(wù)晉升與調(diào)配；還可用于培訓(xùn)管理等。
備注：81
　 2.52 考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配

獎金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤?，F(xiàn)有考核體系中，每半年工作業(yè)績的考核結(jié)果，為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合企業(yè)各自全年度工作業(yè)績的總體水平。
     獎金的發(fā)放形式和水平，不同類別的企業(yè)應(yīng)有所不同。
  6.1考核結(jié)果運(yùn)用于工資分配
　　　表現(xiàn)在兩個方面：一是考核用于年度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果為C、D等級的，扣減其下半年度工資額的5%和8%；二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。如圖示：

1
－1
 S    A     B     C
D
考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。
備注：82
  6.2考核結(jié)果運(yùn)用于員工晉升

連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)，如下圖示：
    連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)上圖描繪了四類員工的考核結(jié)果曲線。I類員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標(biāo)準(zhǔn)線以上，且呈上升趨勢，說明其既有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)能力又有一定的潛力，正是可用之材。II類員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。III類員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應(yīng)分析原因促其改進(jìn)，暫不宜晉升職務(wù)。IV類員工表現(xiàn)平平或不佳，自然不能晉升選拔。

備注：83
　 6.3考核結(jié)果運(yùn)用于職位置換
     通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進(jìn)行職位置換。
     如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計(jì)劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。
     職位置換還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。

2.55考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育
·?? 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。
·???? 工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。
·???? 能力上的不足，可組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。
·???? 還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力。
·???? 另外，對能級較高的勝任工作者也要通過培訓(xùn)活動進(jìn)一步開發(fā)其能力，落實(shí)“愛一行、干一行，干一行、專一行”的人才政策。
備注：84
6.4考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀
?
    考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。
    對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機(jī)會，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項(xiàng)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。
    公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊(duì)伍，才可在競爭中反敗為勝。
?
2.57考核結(jié)果運(yùn)用于個人發(fā)展
?
    考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。
備注：85
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