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企業(yè)平衡文化建設(shè)

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企業(yè)平衡文化建設(shè)
李直
企業(yè)文化建設(shè)的失衡
中國的企業(yè)文化建設(shè)有兩個失衡：
文化內(nèi)容的失衡
文化建設(shè)的失衡

企業(yè)文化建設(shè)的兩個核心
中國的企業(yè)文化建設(shè)有兩個核心：
平衡的核心價值觀的落地
配套的管理運(yùn)營機(jī)制的建設(shè)
企業(yè)平衡文化
平衡：物理意義上，平衡是一種狀態(tài)的描述。從管理學(xué)的角度看，平衡有兩層意思，一是對稱或?qū)Φ?，二是矛盾的暫時統(tǒng)一。
企業(yè)平衡文化是指企業(yè)的價值觀能體現(xiàn)和保證企業(yè)各種要素之間的關(guān)系和矛盾相對平衡和協(xié)調(diào)，并通過組織行為、制度等文化要素實現(xiàn)企業(yè)要素間的平衡和協(xié)調(diào)，保證企業(yè)內(nèi)外部系統(tǒng)處于相對的健康平衡狀態(tài)，實現(xiàn)企業(yè)的健康和諧發(fā)展。
一:“偽文化”批判
與企業(yè)文化建設(shè)
偽文化
“企業(yè)偽文化”，指一種表里不一的雙重或多重標(biāo)準(zhǔn)，由企業(yè)所有者或核心管理者個人建立的不為全體員工所認(rèn)同并遵守的，與企業(yè)的實際經(jīng)營管理行為不符或相背離的理念與行為方式的總和。
偽文化是用虛假的文化表象掩蓋真實的錯誤追求。
偽文化最顯著特征就是企業(yè)價值觀沒有載體，企業(yè)行為與宣揚(yáng)的價值觀的背離。
空洞的價值觀
文化清晰更重要（TCL的投機(jī)戰(zhàn)略與文化失控）
案例：TCL的文化描述
     企 業(yè) 遠(yuǎn) 景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè) 
     企 業(yè) 使 命：為顧客創(chuàng)造價值 為員工創(chuàng)造機(jī)會 為股東創(chuàng)造效益 為社會承擔(dān)責(zé)任 
     企 業(yè) 精 神：敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊、創(chuàng)新 
     企 業(yè)價值觀：誠信盡責(zé) · 公平公正 · 變革創(chuàng)新 · 知行合一 · 整體至上 
     經(jīng) 營 策 略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌
虛假的價值觀
美國安然公司對外宣傳的核心價值觀溝通、尊重、誠信、卓越
公司的真實文化行為：
  文化一：“只能成功”   誘人作假
“贏者獲得一切”
  文化二：人被輕視   “只重結(jié)果”
“壓力鍋文化”

偽品牌
案例分析：保健行業(yè)的廣告轟炸與企業(yè)文化失衡
以廣告拉動消費(fèi)
信息不真實
夸大功效
混淆概念
偽文化的危害
企業(yè)偽文化對于企業(yè)的危害是隱性的長期的一個過程，這種危害最終會以各種形式體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理中的各個領(lǐng)域與層面。當(dāng)量變一旦演變?yōu)橘|(zhì)變，曾經(jīng)風(fēng)光無限，輝煌一時的企業(yè)便轟然倒地，灰飛煙滅。
企業(yè)偽文化的泛濫極大的破壞了經(jīng)濟(jì)規(guī)則與市場秩序，最終，使有著偽文化的企業(yè)遭到懲罰。 
如何判斷你所在企業(yè)的企業(yè)文化
在企業(yè)中，任何人都能問問題還是只有某些人有權(quán)利提問？
企業(yè)是鼓勵人們犯錯誤還是不允許人們出現(xiàn)錯誤？
人們是用一種積極的心態(tài)做工作還是采取一種消極的心態(tài)來處理工作？
人們是否相互尊重?個人能否要求幫助并且從其它同事得到幫助？
你是否對公司的創(chuàng)造的成績而感到驕傲？
人們是否情愿跟隨一個領(lǐng)導(dǎo)人？
部門在討論問題時是否愿意邀請其它部門的人來參加？
公司領(lǐng)導(dǎo)的辦公室大門是經(jīng)常關(guān)閉還是永遠(yuǎn)敞開？
你可以通過很多途經(jīng)了解到公司的各種信息還是說你對公司的情況一無所知？
人們的矛盾是怎么處理的? 
人們是否愿意為了公司的工作而放棄自己的休息日？
人們是否定期通過開會的形式來解決問題？
人們相信通過努力可以獲取自己的薪酬及體現(xiàn)自己的人生價值？
真文化的特征
一：有體系：健康
有深入人心的核心價值觀
有對應(yīng)的企業(yè)行為和員工行為
有支持的企業(yè)制度和企業(yè)環(huán)境
二：有效：長壽
導(dǎo)向
激勵、凝聚、約束
傳播
企業(yè)價值觀
企業(yè)的價值觀就是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。（1）?價值觀是企業(yè)所有員工共同持有的，而不是一兩個人所有的。（2）?企業(yè)價值觀是支配員工精神的主要的價值觀。（3）?企業(yè)價值觀是長期積淀的產(chǎn)物，而不是突然產(chǎn)生的。（4）?企業(yè)價值觀是有意識培育的結(jié)果，而不是自發(fā)產(chǎn)生的。????價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀是把所有員工聯(lián)系到一起的精神紐帶；價值觀是企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在動力；價值觀是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎(chǔ)。 
企業(yè)價值觀的轉(zhuǎn)變
從一元價值觀到四元價值觀到七元價值觀的轉(zhuǎn)變
兩種一元價值觀：以國家為本
          　　　　　　           以利益為本
四元價值觀：顧客、股東、員工和社會（公眾）
七元價值觀：金融家、供應(yīng)商、環(huán)境
成功的企業(yè)價值觀的共性
 1）爭取最好
 2）尊重每個員工
 3）支持創(chuàng)新
 4）動員全體員工
 5）相信利潤的重要性
 6）樹立質(zhì)量和服務(wù)意識
 7）堅持不懈

價值觀如何深入人心
共同參與
企業(yè)家推廣并身體力行
堅持不懈地灌輸：培訓(xùn)
榜樣引導(dǎo)
傳播與推進(jìn)
組織符號體系與價值觀傳播 
有三種類型的符號：言語類，包括神話、傳說、故事、標(biāo)語、笑話和流言等；動作類，包括儀式、聚會、飲食、休息活動和習(xí)慣等；物質(zhì)類，包括地位標(biāo)志、成果作品、標(biāo)識物、獎勵品、徽章等。 
                           松下  沃爾瑪
傳播與推進(jìn)
講故事——價值觀傳播最有效的方式 
  1．理念故事化 
   蒙牛集團(tuán)強(qiáng)調(diào)競爭：“獅子與羚羊” 
  2．故事理念化 
     海爾：砸冰箱
企業(yè)文化故事
故事	很多組織都有一些廣為流傳的故事,而且通常與組織創(chuàng)始人,打破規(guī)定、從無到有的成功及組織掙扎努力有關(guān)。這些故事不僅把組織的過去及現(xiàn)在連接起來，還可以讓人明了目前事態(tài)的來龍去脈。大多數(shù)的故事都是自然發(fā)生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學(xué)習(xí)文化的教具，如海爾
語言	隨著時間的演進(jìn)，組織常會發(fā)展出許多獨(dú)特的用詞，用來描述機(jī)器設(shè)備、辦公室 、重要的人員 、供貨商、顧客或相關(guān)產(chǎn)品。而這些術(shù)語對組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM
人物	經(jīng)常利用各種機(jī)會表揚(yáng)先進(jìn)人物可樹立員工效仿的模范，同時還培育了員工的榮譽(yù)心和責(zé)任感。
制度平衡：建設(shè)和健全文化保障機(jī)制
建立和健全一些保障機(jī)制：第一，建立健全企業(yè)慶典、員工聯(lián)誼、勞動競賽、定期評選先進(jìn)模范等制度，利用一切形式對員工宣傳和灌輸企業(yè)價值觀和基本信念，不斷激勵員工自覺地實踐企業(yè)價值觀；第二，健全培訓(xùn)制度，特別是新員工的培訓(xùn)和教育制度，使他們從進(jìn)入公司的第一天起，就受到企業(yè)價值觀的教育和熏陶；第三，建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深入基層、充當(dāng)表率作用的制度，尤其是企業(yè)價值觀形成后，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部必須身體力行，努力使自己成為企業(yè)價值觀的化身，用模范行動影響和感染員工。 
企業(yè)文化培訓(xùn)
管理層培訓(xùn)	管理層培訓(xùn)	開展管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)、示范作用，如何把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)的經(jīng)營管理活動相結(jié)合的觀念和技能的培訓(xùn)
文化管理
人員培訓(xùn)	文化管理
人員培訓(xùn)	對具體企業(yè)文化職能部門的人員，培訓(xùn)主要涉及建設(shè)企業(yè)文化的技術(shù)和技能等方面的
員工培訓(xùn)	教育
訓(xùn)練	如宏基公司在它的“新近人員訓(xùn)練”、“新任主管人員訓(xùn)練”等培訓(xùn)頂目中，安排了“企業(yè)文化”課程，由宏基的高層領(lǐng)導(dǎo)向受訓(xùn)人員傳播宏基的企業(yè)理念和企業(yè)文化
員工培訓(xùn)	反復(fù)誦讀和領(lǐng)會	如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會，是銘記在心的有效方法。所以每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌
員工培訓(xùn)	演講與報告	如松下公司的所有工作團(tuán)體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團(tuán)體中，進(jìn)行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關(guān)系
員工培訓(xùn)	自我
教育	如松下公司成立了研究俱樂部、學(xué)習(xí)俱樂部、讀書會、領(lǐng)導(dǎo)會等業(yè)余學(xué)習(xí)組織，在空余時間自我反省，自覺學(xué)習(xí)
企業(yè)文化培訓(xùn)案例
在聯(lián)想，企業(yè)文化培訓(xùn)被稱之為“入模子”；
在平安保險，以“員工同化管理”體現(xiàn)；
在南方李錦記，高層則以“麻辣火鍋”來比喻
行為與價值觀的統(tǒng)一
行為是價值觀的表現(xiàn)載體
企業(yè)行為
個人行為
企業(yè)文化的作用
導(dǎo)向作用
激勵作用、凝聚作用、約束作用
傳播作用

宗教組織的長壽原因
宗教的文化體系：

佛教	基督教
價值觀	成佛	道德
行為準(zhǔn)則	修行	愛
制度	受戒	洗禮
形象	佛經(jīng)、寺廟、佛像、僧人	圣經(jīng)、教堂、神像、教士
教堂與辦公室

教堂	辦公室
形態(tài)	固定、古老	變化、現(xiàn)代
氛圍	莊嚴(yán)、神圣	輕松
作用	祈禱、裨佑	工作
象征	神靈	無
代表	信仰、理念	狀態(tài)、方式
企業(yè)文化的誕生
把傳統(tǒng)文化中的精華與現(xiàn)代企業(yè)管理和市場開拓結(jié)合起來，正是日本企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝美國企業(yè)的真正原因。
通過反思使美國人認(rèn)識到：應(yīng)當(dāng)從文化的角度認(rèn)識現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)，從文化上對企業(yè)進(jìn)行重建。
文化的約束、激勵、凝聚作用
    科學(xué)管理的無奈：管理制度的無奈與文化的約束、激勵、凝聚作用
1、麥肯錫兵敗實達(dá)：先進(jìn)的理念和辦法、制度無法匹配
2、金融腐敗案：制度無法約束不喜歡不愿遵守制度的人（袁世凱）
3、90年代的盲目競爭上崗制、末位淘汰制：制度可以約束人的行為，同時也約束了積極性、創(chuàng)造性、團(tuán)結(jié)性
二:價值觀失衡的文化
                  狼文化批判
狼文化的典型特征
核心：為了利益不顧一切
敏銳的嗅覺
奮不顧身的拼搶
團(tuán)隊出擊
狼文化誕生和流行的根源
社會文化的斷層
正確企業(yè)文化的缺失
片面的物質(zhì)文明建設(shè)
狼性造就企業(yè)的短暫成功
狼文化的根本問題：失衡
為了利益不顧一切的價值觀造成了人性的缺失，道德的缺失。對企業(yè)和社會的潛在破壞極大。
案例分析：日美企業(yè)在華行為比較

比較日本富士的走私與惠普、戴爾對聯(lián)想的打擊所反應(yīng)的企業(yè)理念的差別。

案例分析：日美企業(yè)在華行為比較
結(jié)論：
    走私是違反法律和企業(yè)倫理的行為。日本企業(yè)的平衡文化僅限于國內(nèi)。日本的企業(yè)擴(kuò)張如同它的軍事擴(kuò)張。這種不平衡也直接導(dǎo)致日本企業(yè)在華的不受歡迎。
    美國企業(yè)不違反法律，行為符合美國的行為習(xí)慣。不符合中國的傳統(tǒng)道德思維。這只是道德觀念的差別。

失衡的創(chuàng)新文化批判
把錯誤當(dāng)創(chuàng)新（無意義創(chuàng)新）
忽視顧客
輕視質(zhì)量和服務(wù)

失衡的速度文化批判
冒進(jìn)分三種
一是超能力急劇擴(kuò)張，如順馳
二是想當(dāng)然盲目多元化，聯(lián)想，創(chuàng)維
三是非理性兼并，TCL、明基、海信。
三:平衡文化建設(shè)
企業(yè)文化建設(shè)
與社會文化的平衡
與政治文化的平衡
學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)文化
日本的企業(yè)文化特征：位置平衡、關(guān)系平衡
一，企業(yè)文化建設(shè)既體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，又與日本傳統(tǒng)文化相結(jié)合。推崇“和為貴”。他們強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個大家庭，企業(yè)要為員工盡心盡力，員工要為企業(yè)盡職盡責(zé)。
二，重視培養(yǎng)職工忠于企業(yè)的觀念，樹立團(tuán)隊精神，鼓勵員工入股，以形成“利益共享，風(fēng)險同當(dāng)”的命運(yùn)共同體思想。把員工的個人利益與企業(yè)利益結(jié)合起來。
三，注重企業(yè)的社會責(zé)任感，形成工作道德，并以此作為全體員工的行為準(zhǔn)則。
美國企業(yè)文化特征：生態(tài)平衡、發(fā)展平衡
第一，目標(biāo)原則，財務(wù)目標(biāo)和企業(yè)利潤不過是消費(fèi)者和用戶給企業(yè)投的信任票，因此，他們注重把員工引導(dǎo)到產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)上去，以此來激發(fā)員工獻(xiàn)身企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量的精神。
第二，共識原則，美國企業(yè)吸收和學(xué)習(xí)日本的經(jīng)驗，注重在管理上從“單純指揮型”轉(zhuǎn)向“集體共識型”。
第三，卓越原則，美國企業(yè)文化注重培養(yǎng)一種追求卓越的精神，“創(chuàng)造性不滿足”的觀念就成了這一思想的首要標(biāo)志。
第四，一體原則，在企業(yè)內(nèi)部各階層員工之間創(chuàng)造一種一體精神，號召每一個員工都成為管理人。
中國負(fù)面的企業(yè)文化形成的原因
中國的文化糟粕與文化斷層
文化糟粕：虛無主義
                        奴性
                       “中國式管理”
文化斷層：文化大革命
                     物質(zhì)文明建設(shè)

中國式管理的糟粕
“中國中心論” 
包裝的權(quán)謀 
偽裝的仁愛 
疲勞的人際技巧 
助長趨炎附勢之風(fēng) 
降低效率 
踐踏規(guī)則 
扼殺創(chuàng)造力 
助長迷信之風(fēng) 
助長人性之邪惡

傳統(tǒng)文化的精華
    中國傳統(tǒng)文化的積極觀念：德、法、禮
入世：責(zé)任
倫理：
中庸：
勤儉：

傳統(tǒng)文化的道德體系：“正”、“和” 
仁:和睦相處
禮:規(guī)范言行
義:忠于職守
智:革故鼎新
信:信用至上

政治文化
和諧社會
民主法治
公平正義
誠信友愛
充滿活力
安定有序
人與自然
    和諧相處

八榮八恥
以熱愛祖國為榮、以危害祖國為恥 
以服務(wù)人民為榮、以背離人民為恥 
以崇尚科學(xué)為榮、以愚昧無知為恥 
以辛勤勞動為榮、以好逸惡勞為恥 
以團(tuán)結(jié)互助為榮、以損人利己為恥 
以誠實守信為榮、以見利忘義為恥 
以遵紀(jì)守法為榮、以違法亂紀(jì)為恥 
以艱苦奮斗為榮、以驕奢淫逸為恥

《追求卓越》企業(yè)文化的共同特征
彼得斯和沃特曼的
研究領(lǐng)域涉及高新
技術(shù)領(lǐng)域、消費(fèi)品
領(lǐng)域、傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)
域、服務(wù)行業(yè)、能
源化工行業(yè)等多個
領(lǐng)域，研究對象包
括惠普、
IBM
、
英
特爾、寶潔、
3
M
、
柯達(dá)等
60
多家世界
知名企業(yè)，研究結(jié)
果總結(jié)出了成功企
業(yè)的八大屬性：
崇尚行動
貼近顧客
自主創(chuàng)新
以人促產(chǎn)
價值驅(qū)動
不離本行
精兵簡政
寬嚴(yán)并濟(jì)
不斷嘗試，關(guān)鍵是要去做，倡導(dǎo)科學(xué)實
驗精神
傾聽顧客，不斷從顧客身上學(xué)習(xí)，為顧
客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品
激發(fā)員工的創(chuàng)造力，鼓勵和呵護(hù)創(chuàng)新行
為，倡導(dǎo)合理的犯錯誤的次數(shù)
尊重和關(guān)心每一位員工，強(qiáng)化其自信和
渴望成就的心理，從而極大釋放生產(chǎn)力
讓員工認(rèn)同企業(yè)價值觀，為高于利潤的
價值目標(biāo)而努力，保持企業(yè)永久的活力
不要輕易進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域，盲目多元
化，依托本身的優(yōu)勢獲取市場成功
保持機(jī)構(gòu)靈活有效，簡單明了
善于把握集分權(quán)的尺度，充分發(fā)揮員工
主觀能動性的同時，保持企業(yè)的統(tǒng)一
崇尚行動
顧客至上
創(chuàng)新
以人為本
社會責(zé)任
務(wù)實專注
效率速度
平衡中庸
造鐘而非報時
利潤之上的追求
公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)致力于建立組織，而非
使公司依賴于領(lǐng)導(dǎo)個人魅力而存在
公司能夠不斷前進(jìn)的根本原因在于超越
利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，
利潤將會隨之而來
固守核心價值的內(nèi)涵，但隨時準(zhǔn)備改變
和演進(jìn)其表象
激動人心的目標(biāo)往往光芒四射，它能夠
激發(fā)所有人的能量并使之凝結(jié)在一起
只有真心認(rèn)同企業(yè)理念，且行為規(guī)范與
企業(yè)要求嚴(yán)格一致的精英分子才可能留
在企業(yè)內(nèi)，如教派般界限分明
不斷嘗試，創(chuàng)造機(jī)遇，保留有效部分，
迅速放棄無效的東西，以更好適應(yīng)環(huán)境
用企業(yè)內(nèi)部成長起來的經(jīng)理人保持核心
理念的一貫性
永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴(yán)
格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿
保存核心，刺激
進(jìn)步
膽大包天的目標(biāo)
教派般的文化
擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化
自家的經(jīng)理人
永遠(yuǎn)不夠好
起點(diǎn)的終點(diǎn)
理念宣言只是一個起步，必須持續(xù)不斷
將理念轉(zhuǎn)化為公司的一切作為
柯林斯和波拉
斯選取部分行
業(yè)內(nèi)的一流企
業(yè)作為高瞻遠(yuǎn)
矚的公司研究，
這些公司歷經(jīng)
百年而依然長
盛不衰，其中
包括美國運(yùn)通、
波音、花旗、
通用、惠普、
IBM
、
3M
、
索尼、沃爾瑪
等近
20
家世界
知名企業(yè)，研
究成果認(rèn)為企
業(yè)基業(yè)長青的
奧妙在于：
依賴組織
貢獻(xiàn)社會
持續(xù)創(chuàng)新
追求卓越
富有激情
擇強(qiáng)汰弱
內(nèi)部提拔
永不滿足
執(zhí)行
《基業(yè)長青》企業(yè)文化的共同特征
擁有《競爭力》企業(yè)文化的共同特征
領(lǐng)導(dǎo)以身作則
以客戶為中心
培育學(xué)習(xí)型組織，
追求創(chuàng)新
尊重員工和合作
伙伴
謀求可持續(xù)發(fā)展
基于事實的管理
速度就是競爭力
《
競爭力
》
一書對美國
國家質(zhì)量獎、
歐洲質(zhì)量獎
的成功企業(yè)
框架進(jìn)行研
究，深入研
究優(yōu)秀公司
的管理思想
和運(yùn)作模式，
總結(jié)出了杰
出公司的商
業(yè)原則：
良好的企業(yè)公民
領(lǐng)導(dǎo)富有遠(yuǎn)見卓識，能夠以使命愿景激
勵員工；身體力行公司的價值觀，并使
之滲透傳達(dá)到每個角落
企業(yè)價值決定于客戶感知價值，必須了
解今天客戶的需求并預(yù)測未來客戶需求
和市場潛力
創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部一種必不可少的商業(yè)屬
性
，，培育學(xué)習(xí)型組織就是為了給創(chuàng)
新營造良好的環(huán)境
管理以人為本，員工與企業(yè)共同成長，
維持價值鏈生態(tài)，與合作者共創(chuàng)價值
關(guān)注長短期利益平衡，關(guān)注利益相關(guān)者
的權(quán)益，保持均衡發(fā)展
強(qiáng)調(diào)對事實的分析，建立組織績效評估
系統(tǒng)，及時糾偏
具備適應(yīng)快速變化的能力
，及時響應(yīng)
市場需求
企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為遵守商業(yè)道德的典范，承
擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任
以身作則
客戶至上
學(xué)習(xí)創(chuàng)新
人本共享
持續(xù)發(fā)展
基于事實
速度
社會責(zé)任
一流企業(yè)的文化共性
一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：
一是團(tuán)隊協(xié)作精神；
二是以客戶為中心；
三是平等對待員工；
四是激勵與創(chuàng)新。

平衡的人性文化
人性文化的特征：
遵守道德
符合人性
科學(xué)發(fā)展

人性文化的基礎(chǔ)價值觀——倫理道德
遵守法律法規(guī)
尊重倫理道德

承擔(dān)責(zé)任：企業(yè)社會責(zé)任運(yùn)動

民企的文化失衡以利益至上、道德失衡為主
與恪守道德對應(yīng)的文化理念
誠信
忠誠
愛崗敬業(yè)
遵紀(jì)守法（自覺性法律理念）
責(zé)任

與恪守道德對應(yīng)的文化理念（二）
相互性忠誠理念
相互性忠誠理念，是指企業(yè)制度是建立在相互忠誠的基礎(chǔ)上。
    忠于企業(yè)制度
    忠于員工
    忠于各方利益
    忠于三公原則
    強(qiáng)化自我約束
國企的重要問題不忠誠，不負(fù)責(zé)。
案例：中興通訊高壓線 
　高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除—— ?
１．故意虛假報帳。 ?
２．收受回扣。 ?
３．泄露公司商業(yè)機(jī)密。 
４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。 ?
５．包庇違法亂紀(jì)行為。

人性文化的核心價值觀——組織平衡
心理平衡
個體平衡
集體平衡
結(jié)構(gòu)制度平衡

核心是人的平衡

與組織平衡對應(yīng)的文化理念（一）
互補(bǔ)性團(tuán)隊理念
    團(tuán)隊不是團(tuán)伙
    團(tuán)隊不僅是指任何在一起工作的集團(tuán)。團(tuán)隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應(yīng)他人的觀點(diǎn)，對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。
    團(tuán)隊精神的核心——協(xié)同合作，發(fā)揮比較優(yōu)勢。
    團(tuán)隊精神的基礎(chǔ)——尊重個人，強(qiáng)調(diào)自我創(chuàng)新能力。
                  惠普 松下
與組織平衡對應(yīng)的文化理念（二）
等級性差別理念
    ●對于企業(yè)員工，在企業(yè)中的地位和利益并非都是一樣，而是有差別的，在制度設(shè)計上要認(rèn)可這種差別；
    ●用等級差別對待企業(yè)體制，以平衡的心態(tài)對待等級差別；
    ●等級差別是人本主義與效率原則的有機(jī)統(tǒng)一；
    ●等級差別是公平原則的重要體現(xiàn)；
    ●能力差別導(dǎo)致了分工的差別；
    ●分工差別導(dǎo)致了收入的差別。
平衡的科學(xué)發(fā)展文化
價值觀——戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)平衡
戰(zhàn)略冒進(jìn)與戰(zhàn)略保守平衡
創(chuàng)新與技術(shù)追趕陷阱平衡
多元化與單一化平衡
營銷平衡
財務(wù)平衡
與平衡發(fā)展對應(yīng)的文化理念（一）
持續(xù)性發(fā)展理念
    當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的有效結(jié)合，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。
    ●生存目標(biāo)，盈利目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)在統(tǒng)一。
    ●能力與機(jī)會的有效組合。
    ●能力與擴(kuò)張的有效組合。
    ●能力與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇的有效組合。
與平衡發(fā)展對應(yīng)的文化理念（二）
創(chuàng)新文化：3MVS蘋果
速度文化：希望VS順馳
品牌文化：可口可樂VS太陽神
績效文化：IBMVS戴爾

IBM：高績效文化
     “最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。  
“作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊、并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”。
“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”?！考{
GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”
　　 “執(zhí)行文化”=高績效文化。 
平衡的生態(tài)文化
價值觀——關(guān)系平衡
與顧客的平衡：服務(wù)顧客
與伙伴的平衡：尊重伙伴
與政府的平衡：保持與政府的統(tǒng)一
與公眾的平衡：對公眾公開透明
與對手的平衡：與對手競合
與媒體的平衡：配合媒體
波音： 響應(yīng)與引導(dǎo)客戶相結(jié)合
    假設(shè)你是1952年波音公司管理層的一員，你的工程師有個構(gòu)想，想制造一種較大的民航飛機(jī)，但是這意味著公司將耗費(fèi)過去5年的年平均稅后純利潤的3倍，而且你的公司正在經(jīng)歷大規(guī)模裁員的痛苦，你的潛在客戶——?dú)W洲和美國的航空公司也已經(jīng)明確表示沒有任何興趣——面對這樣的困境，你該怎么辦？ 
在 B-52 試飛成功一周后，波音決定傾入戰(zhàn)后所有利潤的 2/3，向噴氣式客機(jī)沖擊。
和當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)者道格拉斯公司相比，波音對用戶的要求有求必應(yīng)，不光對駕駛艙的機(jī)械和機(jī)艙內(nèi)部的裝修作修改，還按用戶要求修改機(jī)身。 
與生態(tài)平衡對應(yīng)的企業(yè)文化理念
協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏
生態(tài)文化：是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點(diǎn)和心理的總和。
服務(wù)文化
共贏文化
感恩文化
包容文化
失衡的文化理念
失衡的價值觀：
利益導(dǎo)向：安然公司
輕視員工：中小民營企業(yè)
忽視顧客：蘋果　佳能與施樂
保守僵化：史特靈制藥
平衡的人文化
平衡的人文化：
堅守道德
方向明確
艱苦奮斗
團(tuán)隊合作   
大慶文化：艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴(yán)
失衡的狼文化：
利益導(dǎo)向
敏銳的嗅覺
奮不顧身
集體撕咬
平衡的發(fā)展文化
平衡的發(fā)展文化
財務(wù)的平衡
戰(zhàn)略方向的平衡
文化的平衡
蒙牛的企業(yè)文化解析
失衡的速度文化
冒進(jìn)：本身迅速擴(kuò)張，如順馳
盲目：多元化，聯(lián)想，創(chuàng)維
自大：兼并，TCL、明基、海信

企業(yè)的核心價值觀不宜過多
     成功的公司通常只有幾個核心價值，介于 3到 6個之間。事實上，我們發(fā)現(xiàn)，沒有一家高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價值超過6個，而且大多數(shù)公司都少于6個。我們的確應(yīng)該期望如此，因為只有少數(shù)價值是真正的核心價值，是至為根本、深植在公司內(nèi)部的，變動或妥協(xié)的機(jī)會極為稀少。
企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素：人
企業(yè)家與企業(yè)家群體
企業(yè)的核心與中堅人才
全體員工
  
    以上三類人的行為構(gòu)成企業(yè)行為

企業(yè)家與企業(yè)家群體
樹立企業(yè)理念——使命追求和核心價值觀（有意識地去引導(dǎo)和創(chuàng)造）
完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競爭力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式。）
企業(yè)文化的忠實的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。
文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機(jī)意識與轉(zhuǎn)型）。
確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)、正直誠信）
文化的傳承與繼任者的確定
企業(yè)家與企業(yè)文化
企業(yè)文化不是企業(yè)家文化
企業(yè)家一定程度上決定了企業(yè)文化的主要特征：    企業(yè)家的價值觀決定著企業(yè)價值觀的形成
      企業(yè)家是企業(yè)精神的倡導(dǎo)者  
企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的傳播者和組織者
       張瑞敏   韋爾奇 
企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的實踐者
企業(yè)家要對企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展
企業(yè)家與企業(yè)文化（續(xù)）
我在企業(yè)的角色是：設(shè)計師，設(shè)計公司的發(fā)展戰(zhàn)略；牧師，像牧師布道一樣，我不厭其煩地將公司的價值理念灌輸?shù)絾T工和干部心中。 
                           —— 摘自《中外管理》張瑞敏

企業(yè)家與企業(yè)文化（續(xù)）
案例：杰克·韋爾奇還是一個集團(tuán)的主管經(jīng)理。時，他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團(tuán)內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應(yīng)商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當(dāng)時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。
企業(yè)的核心中堅力量
共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定
提煉經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動
將核心價值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中
與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)并達(dá)成共識
部門與團(tuán)隊氛圍建設(shè)與維護(hù)

企業(yè)的全體員工
參與、認(rèn)同、擁戴、依從
輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心里
制度強(qiáng)化、行為規(guī)范
學(xué)習(xí)、自律
員工工作行為的種類
高層：首先要在這個層面上確立起高層管理者的價值觀念，并以此來牽引、帶動整個價值觀建設(shè)；其次要注意把確定好的價值理念傳達(dá)出去，使下面的員工都能接觸到；最后還要注意自己的行為一定要與企業(yè)價值觀相符 
中層：除了以身作則外，還側(cè)重在承上啟下：首先，中層員工要能夠正確理解企業(yè)核心價值觀的含義、意義、價值和作用；其次，要把這種理解準(zhǔn)確地傳達(dá)給基層員工，并通過指導(dǎo)和培訓(xùn)方式幫助基層員工正確理解企業(yè)的價值觀，以及為什么要這么做、如何去做；此外，中層員工還要注意監(jiān)督和管理基層員工，經(jīng)常與他們溝通，在實踐中得到升華。 
基層：在操作和服務(wù)的過程中體現(xiàn)企業(yè)的價值觀，成為一支有責(zé)任心、上進(jìn)心、誠實敬業(yè)、忠于企業(yè)價值觀的員工隊伍。 
企業(yè)的價值觀與員工行為

管理作風(fēng)
實際做法
員工行為

員工能夠參與決定
強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)團(tuán)體智慧
重視員工所提意見
實施多數(shù)同意方案
提供顧客周到服務(wù)
即刻處理顧客抱怨
以顧客至上為原則
授權(quán)幅度
會議形態(tài)
矩陣式組織
服務(wù)中心
售后服務(wù)
利益分享
顧客滿意度調(diào)查
準(zhǔn)時交貨
提合理化建議
工作積極主動
和諧人際關(guān)系
超時工作以保證按時交貨
工作認(rèn)真負(fù)責(zé)
團(tuán)隊
顧客服務(wù)
文化理念與典型行為范例
創(chuàng)新意識
支持并執(zhí)行新的工作方法與程序。
事前便對新的想法和方法進(jìn)行試驗、確證、修改和改進(jìn)，使它們發(fā)揮最大效應(yīng)。
質(zhì)量關(guān)注意識
精心準(zhǔn)備材料、方法和資源。
監(jiān)控他人工作的準(zhǔn)確性和質(zhì)量，采取措施改正錯誤。
不斷改進(jìn)的精神
對管理體制、管理程序、員工績效趨勢定期進(jìn)行分析，以找到改進(jìn)的機(jī)會。
為他人提供解決問題、改進(jìn)工作程序的手段和方法。
團(tuán)隊意識
履行對其他團(tuán)隊成員承諾的義務(wù)。
對其他 成員的工作提出反饋意見，幫助他們成為更出色的團(tuán)隊成員。

文化理念與典型行為范例（續(xù)）
服務(wù)導(dǎo)向
對客戶的要求以及時的、專業(yè)的的精神作出反映。
聽取客戶的反饋意見，控制他們的滿意度。
組織認(rèn)同
隨時掌握正式和非正式的溝通渠道和工作匯報關(guān)系。
根據(jù)對組織文化特征的了解，制定相應(yīng)策略以獲得實施項目和戰(zhàn)略方針的機(jī)會。
正直誠信
履行自己的承諾和達(dá)成的協(xié)議。
勇于承認(rèn)錯誤，不怕可能存在的負(fù)面后果。

案例：重慶市電力公司：行為規(guī)范讓企業(yè)文化落到實處
（1）工作時間精神飽滿，注意力集中，無疲勞狀、憂郁狀和不滿狀。 
（2）站姿要正直，兩肩相平，兩臂和手在身體兩側(cè)自然下垂或雙手交疊自然下垂，眼平視前方，胸部稍挺，小腹收攏，兩腳間的距離以不超過一腳為宜，站立時切忌無精打采東倒西歪，在正式場合，不宜將手插在褲袋里或交叉在胸前，更不要下意識地做小動作。
（3）避免在客人面前打哈欠、伸懶腰、打噴嚏、挖耳朵等。實在難以控制時，應(yīng)側(cè)面回避。 
（4）避免在客人面前使用手機(jī)。
（5）保持口腔清潔，工作前忌食具有刺激性氣味的食品。
（6）保持電話暢通，電話鈴響3聲內(nèi)接聽（超過3聲的應(yīng)首先道歉），應(yīng)答時要首先問候（你好?。缓髨蟪霾块T名稱和自己姓名。做到談吐文雅、語氣謙和、語言流暢、簡明準(zhǔn)確。用普通話與對方交談。 
（7）接聽電話時，應(yīng)耐心聽對方講述，聽明白對方意圖后細(xì)致地答復(fù)。不能當(dāng)即答復(fù)的問題，應(yīng)先致歉，并留下聯(lián)系電話，研究或請示領(lǐng)導(dǎo)后，盡快答復(fù)。 
（8）接聽電話過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況隨時說“是”、“對”等，以示在專心聆聽，重要內(nèi)容要注意重復(fù)、確認(rèn)。 
（9）通話完畢，須等對方先掛斷電話后再掛電話，通話過程中不可強(qiáng)行掛斷電話。
（10）如果打錯電話應(yīng)向?qū)Ψ降狼?，?dāng)對方打錯電話時，應(yīng)禮貌地作出說明。 
四：純精神文化批判
與平衡的機(jī)制文化建設(shè)
純精神文化
片面的以人為本文化
片面的強(qiáng)調(diào)精神忽視機(jī)制
忽視企業(yè)性的企業(yè)文化
案例分析UT斯達(dá)康：成于自由敗于散漫
“中國最受尊敬的企業(yè)”——開放、平等、人性化、輕松、創(chuàng)新
組織架構(gòu)的混亂，沒有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替“盯人”方式，來約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運(yùn)行。
責(zé)任劃分不清直接導(dǎo)致部門之間互不協(xié)作。每個部門之間沒有非常清楚的責(zé)任和流程，造成部門互相之間的工作漏洞。
UT一直沒有能力去做大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。原因就在于這種能力形成的基礎(chǔ)是要有一套好的研發(fā)流程。而UT發(fā)展10年，研發(fā)始終是塊"短板"，成本無法具體計算，進(jìn)度無法保證。缺乏流程的UT研發(fā)，"基本還停留在本能的階段"。
“央企的文化建設(shè)不夠平衡”
 《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)工作發(fā)展還不夠平衡” ：有的企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識不足，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和指導(dǎo)思想不夠明確，片面追求表層與形式而忽視企業(yè)精神內(nèi)涵的提煉和相關(guān)制度的完善，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，缺乏常抓不懈的機(jī)制等。
企業(yè)文化與企業(yè)制度
制度是文化的載體
制度管理是基礎(chǔ)：在沒有良好的制度管理基礎(chǔ)時，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的作用容易導(dǎo)向人治主義和虛無主義，企業(yè)文化的基礎(chǔ)是科學(xué)的管理制度。 
企業(yè)文化是方向：保持制度制定與文化理念的一致性 
   參與文化與合理化建議制度
   蒙牛：用制度駕馭人性
制度與文化的平衡——企業(yè)制度建設(shè)
建設(shè)支持核心理念和行為準(zhǔn)則的制度 
企業(yè)制度建設(shè)要以價值觀為核心 
企業(yè)制度的制定與實施要以價值觀為導(dǎo)向 
企業(yè)制度建設(shè)是行為準(zhǔn)則的固化和支撐手段
完善各種企業(yè)制度 ：產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度
諾基亞——以價值觀為導(dǎo)向的管理
諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權(quán)力說：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。
因此，在實現(xiàn)“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡，也就是通過領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。
由此而來，也就形成了諾基亞的管理——“以事實為基礎(chǔ)的管理”，即重在看效果。效果是什么？就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，使整個公司、整個團(tuán)隊能不斷地創(chuàng)造新的價值。 
制度與文化理念保持一致
（1）公司明確提出將企業(yè)文化理念作為企業(yè)制度制定的指導(dǎo)思想，同時在制度執(zhí)行的過程中，高度體現(xiàn)企業(yè)文化理念，將理念的精神落到實處。
（2）依據(jù)已經(jīng)確認(rèn)的企業(yè)文化理念和行為準(zhǔn)則，檢查企業(yè)現(xiàn)行制度中有沒有與文化理念相違背的內(nèi)容，強(qiáng)化與企業(yè)文化相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度。
（3）以企業(yè)文化理念為基準(zhǔn)，對企業(yè)制度進(jìn)行經(jīng)常性的檢查，以適應(yīng)變化和提升了的理念。通過組織和管理手段，防止剛性的制度對文化理念的侵蝕。
（4）通過企業(yè)控制體系，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，控制企業(yè)文化發(fā)展的基本走向，及時糾正偏差，并對文化理念的更新和發(fā)展提出建設(shè)性建議。
（5）通過必要條件，將企業(yè)文化理念的貫徹執(zhí)行制度化。
制度制定與文化理念保持一致的方法
（1）讓員工了解他們在制度制定中的角色要求
1）正規(guī)的工作說明。
2）制定制度時上下級面對面地會談與溝通。
3）明確自己在文化變革和制度變革中的位置。
4）新的行為進(jìn)行獎勵和評估。
（2）制度的方向定位
及時發(fā)布企業(yè)文化變革過程中產(chǎn)生的文件、企業(yè)制度變革實施階段產(chǎn)生或加以改變的文件或政策等。
對制度變遷過程中有關(guān)員工的角色變化提出新的要求。
支持新文化的觀點(diǎn)和理論說明。
對企業(yè)迄今已經(jīng)實施的制度變革加以充分說明，讓員工明白制度的變化是系統(tǒng)性的。
“說出事情的真相”
（3）持續(xù)性的信息交流和發(fā)布
（4）對文化理念帶動的制度變遷的控制
制度平衡：文化理念與制度建設(shè)范例
以人為本——職業(yè)生涯規(guī)劃、休假等福利、公平薪酬、成長培訓(xùn)制度
創(chuàng)新——寬松的環(huán)境制度、激勵的精神獎勵制度（海爾的專利命名制）、高回報的物質(zhì)獎勵制度
服務(wù)——零缺陷制度、零容忍制度
制度平衡：建立與價值觀匹配的企業(yè)制度
建立公平的評價機(jī)制。公司以目標(biāo)管理方式來評估員工工作績效。目標(biāo)應(yīng)是客觀、明確的，沒有差別歧視待遇。在員工職業(yè)發(fā)展上，公司要幫助其制定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃，鼓勵員工在技術(shù)上及專業(yè)知識上不斷發(fā)展，不斷開拓新的知識領(lǐng)域，同時也鼓勵員工發(fā)展管理方面的技巧與能力。在員工的職位升遷上，要根據(jù)其綜合表現(xiàn)來確認(rèn)是否升遷，不僅考慮其技術(shù)能力，而且也考慮其完成工作的能力及負(fù)責(zé)任的態(tài)度；不僅考察過去工作的表現(xiàn)，而且也需要考察對追求成功的信念及企圖來決定，也就是說，個人的價值觀是否和公司團(tuán)隊的價值觀相一致。在薪酬發(fā)放上，以員工績效、能力來核定薪水的高低，根據(jù)員工對績效的貢獻(xiàn)程度來獎賞。公司的成功，讓員工來分享，所以還應(yīng)該建立公平合理的利潤分享制度、購買公司股票的方案以及退休計劃、勞動安全保障等。
企業(yè)文化與人力資源管理
　　1、兩者的天然聯(lián)系——以人為本 　　
　　企業(yè)文化通過精神狀態(tài)影響員工，而人力資源管理則通過措施與方法
     　2、企業(yè)文化是人力資源管理體系的向?qū)?
        人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行，服從于企業(yè)文化這個軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。民營企業(yè)兼并國有企業(yè)的失敗案例。
　　3、人力資源管理體系是企業(yè)文化的完善手段 
　   人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關(guān)帶有一定強(qiáng)制性。不認(rèn)同企業(yè)文化的員工會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式?！?
員工的業(yè)績與文化認(rèn)同
 
案例分析豐田：企業(yè)文化與人力資源管理的契合
      首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。
　　其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)（非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式）。
　　再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價中。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀的目的。
　　最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。

激勵機(jī)制
有效的激勵機(jī)制會使組織的價值觀轉(zhuǎn)化為員工個人的價值觀。企業(yè)可以通過有效的激勵機(jī)制及其制度操作，來使企業(yè)的核心價值觀融入到企業(yè)及其員工的自覺行為中去。

激勵模式
物質(zhì)激勵 
企業(yè)需要建立以價值觀為核心的戰(zhàn)略薪酬體系。 
精神激勵 
思想動力根植于是非好壞的道德規(guī)范。 
工作激勵 
大膽授權(quán)，給員工更多的機(jī)會，讓他們有一種工作的成就感和滿足感。 
華為的物質(zhì)激勵
華為公司——價值觀在分配方式上的體現(xiàn)
深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現(xiàn)了它的價值觀：“勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值。”
企業(yè)家的勞動體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險的能力。分配和獎勵的形式有：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據(jù)：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據(jù)貢獻(xiàn)與責(zé)任；“退休金”依工作態(tài)度；“醫(yī)療保險”按貢獻(xiàn)大??；“股金”依貢獻(xiàn)、責(zé)任和時間。
分配政策一般以勞動為依據(jù)，在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權(quán)上實行員工持股，但要向有才能和責(zé)任心的人傾斜，以利形成中堅力量。華為公司認(rèn)為知識作為價值創(chuàng)造的源泉應(yīng)用正確的分配方式加以解決，股權(quán)的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報，股權(quán)分配是將知識回報的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，從而轉(zhuǎn)化為資本；股金解決的則是股權(quán)的收益問題，這樣就從制度上初步實現(xiàn)了知識向資本的轉(zhuǎn)化。
IBM的工作激勵——讓員工覺得自己有能力
IBM的創(chuàng)始人沃森在1939年曾對管理大師彼得·德魯克說：“我要IBM的推銷員個個都成為讓他們的妻子兒女崇敬的人，我不希望他們的母親會為兒子的工作感到羞慚，或者當(dāng)別人問及貴公子在何處高就時，必須躲躲閃閃，一味敷衍?！闭窃谶@樣的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，IBM的員工總是對自己的工作感到異常愉快，因為IBM使他們覺得自己是一個有“能力”的人。
員工從IBM工作中得到的不僅是福利和工作保障，公司還幫助員工樹立一套獨(dú)特的信念：我是有能力的人，我所工作的公司是永遠(yuǎn)值得我為之驕傲的。沃森父子指出，IBM成就于三大基石之上：
尊敬個人。關(guān)切組織內(nèi)每一個人的尊嚴(yán)和權(quán)利——不只是方便的時候。
顧客服務(wù)。給予全球任何公司以最佳的服務(wù)——不是偶一為之，而是永遠(yuǎn)這么做。
卓越。堅信所有的工作和計劃必須以卓越的方式執(zhí)行。

薪酬體制：IBM的高績效文化的制度體現(xiàn)
IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。
IBM公司的薪酬發(fā)放方式：公司采取了與個人承諾計劃結(jié)果相結(jié)合的方式。
薪酬雙向溝通制

平衡的人性制度文化
平衡的人性制度文化
文化的企業(yè)性
文化的流程制度化
危機(jī)意識
制度的約束作用
人性化管理  
民生文化：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。
索尼文化：平等、民主+饑餓感、緊迫感
失衡的以人為本文化
企業(yè)社會化
制度缺失
安樂意識
UT斯達(dá)康、日企
五:文化錯位批判與
平衡的匹配文化建設(shè)

文化錯位
戰(zhàn)略錯位
行業(yè)錯位
規(guī)模錯位
環(huán)境錯位
企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的平衡
企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)在對環(huán)境的假設(shè)、對目標(biāo)的假設(shè)及對優(yōu)勢的假設(shè)的基礎(chǔ)之上具體的經(jīng)營思路和安排。是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃，可以這樣說，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)經(jīng)營理論的理性的反映。?
企業(yè)文化是企業(yè)對成長環(huán)境、能力、經(jīng)驗的歸納與整合，是企業(yè)適應(yīng)變化環(huán)境的能力和讓這種能力延續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)文化的最深層次即企業(yè)經(jīng)營理論，企業(yè)文化也可以說是企業(yè)經(jīng)營理論的人性的反映。?
企業(yè)文化通過企業(yè)經(jīng)營理論決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營模式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程又會促進(jìn)和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，兩者之間是相互約束，相互影響和相互促進(jìn)的關(guān)系。?

案例：美敦力（Medtronic）的公司使命
1962年，在破產(chǎn)邊緣，公司受到了風(fēng)險投資的關(guān)注。 投資者要求創(chuàng)始人Earl Bakken為公司確定一個使命，然后才能把錢投給美敦力。于是，Earl審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內(nèi)容的使命。
如今，美敦力公司股票市值位列全球1000家最大公司的第54位 
價值觀塑造的流程

啟動
診斷：1行業(yè)分析          2顧客分析 
                     3股東分析          4員工分析 
                     5企業(yè)歷史分析  6企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營特點(diǎn) 
                     7創(chuàng)辦者和企業(yè)家管理風(fēng)格
價值觀的提煉
價值觀的確定
價值觀的診斷
企業(yè)性質(zhì)與企業(yè)價值觀定位
   不同的行業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營活動差異很大，因此在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的組織哲學(xué)、發(fā)展戰(zhàn)略、價值觀點(diǎn)、行為習(xí)慣也應(yīng)帶有鮮明的行業(yè)特色。比如中國石油天然氣總公司管道局，5萬多人的龐大職工隊伍，常年在野外作業(yè)，生活十分艱苦，于是樹立正確的苦樂觀，成為企業(yè)文化建設(shè)的主旋律。他們確立的企業(yè)精神——“管道為業(yè)，四海為家，野戰(zhàn)為樂，艱苦為本”，既體現(xiàn)了行業(yè)特色，又為有著勤勞創(chuàng)業(yè)、艱苦奮斗優(yōu)良傳統(tǒng)的中國人欣然接受。
聯(lián)想：產(chǎn)品銷售型企業(yè)與家文化的對立
華為：產(chǎn)品銷售型企業(yè)與艱苦奮斗的統(tǒng)一
案例分析：聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角
聯(lián)想不是家
  被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。
聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角（下）
聯(lián)想價值觀最大的硬傷在于親情文化與創(chuàng)業(yè)文化的缺乏協(xié)調(diào)，這就是忠誠度的價值觀悖論！
在目前中國經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價值觀必須經(jīng)得起市場衰退或者動蕩的沖擊，在核心價值理念的思索與提煉中必須考慮清楚建設(shè)強(qiáng)勢企業(yè)文化價值觀需要承擔(dān)什么樣的人文責(zé)任，在要求員工承諾忠誠于你的文化的同時，必須同步考慮你有沒有給予員工真正的歸屬感。
匹配與平衡
每個組織在規(guī)模大小、技術(shù)優(yōu)劣、歷史長短、聲譽(yù)好壞、效益高低上差別很大，因此在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所遇到的問題和困難也各不相同。組織文化不應(yīng)面面俱到，而應(yīng)抓住本組織的主要矛盾，具有鮮明的針對性?；蛘哚槍Ρ窘M織的特殊困難，或者針對本組織全體員工的共同弱點(diǎn)，以圖收到“牽牛鼻子”的效果。
以云南玉溪卷煙廠為例，妨礙該廠進(jìn)一步發(fā)展的心理障礙，主要是驕傲自滿的心態(tài)?！膀湵財　?，針對這一潛在危險，該廠概括出這樣的企業(yè)精神——“天下有云煙，天外還有天”，鼓勵玉溪干部職工永無止境，不斷創(chuàng)新。
匹配與平衡
      不同時期的企業(yè)文化特征是有差別的。中國企業(yè)的文化建設(shè)尚處在初級階段。核心價值觀不變的前提下，要考慮其他的企業(yè)文化屬性與組織的匹配。
從企業(yè)規(guī)?？?
大型企業(yè)：“沒有完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度”
中小企業(yè)：“缺乏動力”、“找不到適當(dāng)?shù)膶I(yè)顧問”
從經(jīng)濟(jì)類型看
國有企業(yè)：“沒有完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度”
私營企業(yè)：“內(nèi)部缺乏共識”、“找不到適當(dāng)?shù)膶I(yè)顧問”
外資企業(yè)：“缺乏良好的外部環(huán)境”

六:妥協(xié)行為文化批判與平衡的文化變革
妥協(xié)行為文化
價值觀的被動轉(zhuǎn)變
行為的主動轉(zhuǎn)變
不良副文化的滋生和發(fā)展
文化的激勵和凝聚作用下降
動態(tài)平衡與文化變革
動態(tài)平衡才是真正的平衡
文化變革的信號：
時間的推動
內(nèi)潮的涌動
外界的迫動
日本企業(yè)的消化僵化導(dǎo)致激勵不足

文化變革的流程
創(chuàng)造理想中的企業(yè)文化的愿景；
 從能力入手分析當(dāng)前企業(yè)文化； 
找出需要改進(jìn)的首要弱點(diǎn)；      
 認(rèn)清哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素；
 集思廣益，找到可能實現(xiàn)的理想途徑——具體措施和行動步驟；
 找出改變價值觀可以利用的最強(qiáng)有力的杠桿；
 制定行動計劃，其中包括溝通策略、行動步驟、時間表和評估進(jìn)展情況的手段。
案例：青島通信的價值觀變革
       過去的價值觀宣言是“團(tuán)結(jié)、愛企、求實、爭先”。行為體現(xiàn)是服務(wù)意識淡漠，服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量非常糟糕。沒有制度支持價值觀。
現(xiàn)在，“團(tuán)隊合作，服務(wù)為先”是企業(yè)價值觀。
調(diào)整組織架構(gòu)  成立了重點(diǎn)客戶服務(wù)部。
打破部門疆界  各單位的工作職責(zé)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不再局限于本部門，績效的好壞不僅看各部門是否完成了自己的工作目標(biāo)，而且注重部門之間是否相互協(xié)作，是否盡力彌補(bǔ)了服務(wù)鏈條上各個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的脫節(jié)和錯位。
改造管理制度與業(yè)務(wù)流程  公司不斷完善和理順內(nèi)部業(yè)務(wù)、服務(wù)流程，建立起一條前臺為客戶服務(wù)，后臺為前臺支撐，前后貫通的適合客戶要求的服務(wù)鏈。推出了客戶前臺選號、資費(fèi)爭議先退后查、先裝機(jī)后交費(fèi)等方便客戶的舉措。
修訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范  修改了原有的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)規(guī)范，以此來保證企業(yè)的新價值觀落到實處。
七:文化建設(shè)案例對比
A B公司介紹
	公司 A	公司 B
公司背景	中日合資：是我國的一家在電子產(chǎn)品制造方面資深的國有企業(yè)同一家世界500強(qiáng)的日本企業(yè)合資興建的。公司成立十多年，其企業(yè)文化、管理制度融合了日本傳統(tǒng)企業(yè)文化和中國國有企業(yè)的企業(yè)文化，形成了具有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。	外國獨(dú)資：是一家IT百強(qiáng)企業(yè)，屬外國資本在我國投資興辦的IT企業(yè)。由于該投資方屬東南亞國家，其文化中汲取了廣泛的外來文化，其中包括我國的傳統(tǒng)文化，同時在管理體系中存在較多的西方管理方法，從而形成了東西合璧的企業(yè)文化。
所屬行業(yè)	制造業(yè)	IT業(yè)
公司性質(zhì)	中外合資	外國獨(dú)資
經(jīng)營方式	以生產(chǎn)為主，銷售基于現(xiàn)有代理及日本總部	自行開發(fā)，自行銷售，可根據(jù)客戶需求進(jìn)行研發(fā)
人員數(shù)量	500余人（較多且采用輪班
工作制）	100余人（部分人員采取不固定工作時制）
人員文化層次	人員以中、低文化水平為主	人員文化層次較高
企業(yè)一般特點(diǎn)	培養(yǎng)和提升人員的效率意識，規(guī)范員工行為，實現(xiàn)有效的時間管理，改善現(xiàn)場管理和生產(chǎn)流程管理，提高產(chǎn)量和質(zhì)量，降低成本，增強(qiáng)安全和環(huán)保意識。	重在表現(xiàn)“市場促進(jìn)科技開發(fā)，科技開發(fā)引導(dǎo)市場”的觀念，培養(yǎng)和提升員工的科技領(lǐng)先意識，體現(xiàn)企業(yè)尊重知識、重視人才的觀念，集合人才資源，建立以科技創(chuàng)新的團(tuán)隊。
A B公司的異同
共同點(diǎn)	1、它們都是屬于高新技術(shù)企業(yè)范疇。
2、已經(jīng)形成了一定規(guī)模和管理模式，是較為成功的企業(yè)范例。
3、擁有自身的企業(yè)文化及其企業(yè)文化特質(zhì)。	1、它們都是屬于高新技術(shù)企業(yè)范疇。
2、已經(jīng)形成了一定規(guī)模和管理模式，是較為成功的企業(yè)范例。
3、擁有自身的企業(yè)文化及其企業(yè)文化特質(zhì)。
差異	1、公司A是外資方已經(jīng)全球擁有許多分公司，已經(jīng)有成熟的管理機(jī)制和明確的發(fā)展目標(biāo)，從企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來劃分它應(yīng)屬于成熟型的企業(yè)。
2、由于公司A主要是以生產(chǎn)為重心的制造型企業(yè)，重視產(chǎn)品的質(zhì)量，是屬于生產(chǎn)文化系的企業(yè)文化。	1、公司B是屬于在東南亞地區(qū)性的企業(yè)，目前處于企業(yè)的發(fā)展期，在管理機(jī)制和發(fā)展目標(biāo)上還存在不健全、完善的因素，從企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來劃分它應(yīng)屬于成長型的企業(yè)。
2、由于公司B主要以高科技的系統(tǒng)集成、科技開發(fā)為核心的IT企業(yè)，重視產(chǎn)品的科技含量，是屬于科技文化系的企業(yè)文化。
企業(yè)文化的定位和提煉企業(yè)文化的核心價值觀
?

公司 A	公司 B
戰(zhàn)略目標(biāo)	利用現(xiàn)有技術(shù)和中國勞動力，生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，取得利潤最大化。	利用現(xiàn)有技術(shù)和中國的高級人才，研究開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品，擴(kuò)大在中國市場的份額，實現(xiàn)利潤最大化。
企業(yè)價值觀
（文化理念）	經(jīng)濟(jì)、高效、高質(zhì)量，充分滿足客戶的要求，這是我們的目標(biāo)；上下團(tuán)結(jié)協(xié)作，認(rèn)真、嚴(yán)格作業(yè)，這是我們的行動；使我們的產(chǎn)品與作業(yè)水平，永保世界一流，這是我們不懈的追求。	客戶至上；精益求精；誠實可靠；專業(yè)善待；刻苦耐勞；創(chuàng)新應(yīng)變；互相尊重；群策群力。
文化制度化招聘、選拔及晉升人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)同本企業(yè)的企業(yè)文化、核心價值觀相結(jié)合。

公司 A	公司 B
招聘
選拔	要求	以學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生為主，對于相關(guān)工作經(jīng)驗要求不高，只有在某些高技術(shù)崗位才有考慮。	對于相關(guān)工作經(jīng)驗和自我創(chuàng)新的能力要求較高。
招聘
選拔	方式	校園招聘為主，社會招聘輔助	社會招聘與獵頭相結(jié)合
招聘
選拔	人員
素質(zhì)	1、文化知識素質(zhì)：人員以中等文化水平為主。
2、技術(shù)素質(zhì)：要有較高的操作技術(shù)素質(zhì)。
3、綜合素質(zhì)：要求一般。	1、文化知識素質(zhì)：人員以較高文化水平為主。
2、技術(shù)素質(zhì)：要求有較強(qiáng)的創(chuàng)新技術(shù)素質(zhì)。
3、綜合素質(zhì)：要求較高，專業(yè)水平較高。
晉升	晉升	以在本企業(yè)的工作資歷為主，有嚴(yán)格的本企業(yè)工作年限的限制，工作等級制強(qiáng)。	以本人在崗位中的業(yè)績表現(xiàn)為主，有嚴(yán)格的業(yè)績考核制度，同時對員工長期服務(wù)給以鼓勵。
文化制度化（續(xù)）企業(yè)的文化、價值觀在企業(yè)人力資源培訓(xùn)中的貫徹。 
		公司 A	公司 B
內(nèi)部
培訓(xùn)	新員工	入職培訓(xùn)，如《員工手冊》、各類崗前培訓(xùn)以及相關(guān)技術(shù)知識培訓(xùn)	入職培訓(xùn)，如《員工手冊》、各類崗前培訓(xùn)
內(nèi)部
培訓(xùn)	再培訓(xùn)	對員工崗位工作定期培訓(xùn)；對公司骨干人員培訓(xùn)；相關(guān)技術(shù)知識的再培訓(xùn)	以專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)為主，提高員工專業(yè)水平
外部培訓(xùn)	外部培訓(xùn)	以操作和質(zhì)量相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)為主	以高水平專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)為主
文化制度化（續(xù)）融入員工的績效與激勵之中的企業(yè)文化。 
?

公司 A	公司 B
績效考核	績效考核內(nèi)容側(cè)重于：產(chǎn)品的不良率、產(chǎn)量及員工出勤狀況。
績效考核周期：半年	績效考核內(nèi)容側(cè)重于：員工的創(chuàng)新、處理解決問題的能力。
績效考核周期：半年
激勵方案	物質(zhì)獎勵：全勤獎、質(zhì)量獎金和產(chǎn)量獎金
其它獎勵：年度優(yōu)秀員工（授予工作達(dá)到高質(zhì)量、高產(chǎn)量的員工）	物質(zhì)獎勵：中標(biāo)獎、銷售完成獎
其它獎勵：優(yōu)秀員工及團(tuán)隊（授予工作專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、專業(yè)技術(shù)服務(wù)高效、銷售業(yè)績好的員工與團(tuán)隊）
文化制度化（續(xù)）企業(yè)文化的形成要與溝通機(jī)制相結(jié)合 
?

公司A	公司B
員工溝通與反饋	公司年會；優(yōu)秀表彰等活動

每月召開全體員工會	公司年會；優(yōu)秀表彰；

定期召開員工座談會等活動
謝謝大家！

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