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班組管理改進(jìn)與創(chuàng)新

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班組管理改進(jìn)與創(chuàng)新
 第一章 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
 第二章 班組的特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)
 第三章 班組組織構(gòu)成與職能的作用
 第四章 班組組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介
 第五章 班組組織改進(jìn)案例
 第六章 班組組織的持續(xù)改進(jìn)
 第七章 班組持續(xù)改善流程
備注：1
第一章：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織是現(xiàn)代組織最重要的形式之一，作為社會(huì)性實(shí)體，企業(yè)組織具有明確的目標(biāo)和協(xié)調(diào)責(zé)任。

組織
結(jié)構(gòu)
直線職能式
直線式
事業(yè)部制
矩陣制
網(wǎng)絡(luò)型
控股型結(jié)構(gòu)
備注：2

1
組織從決策到執(zhí)行形成一個(gè)單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級(jí)的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令，其中每一級(jí)主管人員都不設(shè)參謀機(jī)構(gòu)，向上級(jí)上級(jí)負(fù)責(zé)并直接指揮下級(jí)。

3
通常是大企業(yè)采用的一種組織結(jié)構(gòu)。其特征是按照企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個(gè)不同市場(chǎng)建立事業(yè)部，這些事業(yè)部是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)。
2
在直線每一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)層中增設(shè)必要的職能管理部門，以協(xié)助該層次管理工作。一般適用于組織規(guī)模較小、產(chǎn)出比較單一，集中在一個(gè)地區(qū)的組織。
直線式
直線職能式
事業(yè)部制
備注：3

4
矩陣制是一種非長(zhǎng)期的組織結(jié)構(gòu)，矩陣小組的成員在理論上一般要受兩位主管的領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)又可以分為按照項(xiàng)目設(shè)置的矩陣結(jié)構(gòu)和按照產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣結(jié)構(gòu)兩種。

6
利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu)，是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。
5
非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。這樣大公司成為一個(gè)持股公司，受其持股的單位不但對(duì)具體的業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位。
矩陣制
控股型結(jié)構(gòu)
網(wǎng)絡(luò)型
備注：4
第二章：班組的特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)
班組是企業(yè)中最基層組織，是位于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最前沿的基本單位。通常，班組在車間的領(lǐng)導(dǎo)下，按照市場(chǎng)需求和企業(yè)計(jì)劃，從事不同產(chǎn)品或不同工藝的作業(yè)，承接著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的某一部分職能與任務(wù)。班組由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成，是企業(yè)中員工最集中的地方，是員工工作、生活。學(xué)習(xí)的最主要場(chǎng)所，因而也是員工思想最活躍的地方。班組運(yùn)轉(zhuǎn)情況之際關(guān)系到企業(yè)管理水平高低和經(jīng)濟(jì)效益的好壞
備注：5
班組工作非常具體，任務(wù)分配細(xì)，各種考核細(xì)，管理工作細(xì)，需要班組長(zhǎng)耐心、細(xì)致的面向每一名員工，把任務(wù)落實(shí)到人，考核到人，管理到人。所以班組是企業(yè)生產(chǎn)管理中最細(xì)的一個(gè)層次。
企業(yè)的任何工作都要落實(shí)到班組，都要貫徹到班組。質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律……麻雀雖小，五臟俱全。所以班組工作是企業(yè)全部工作的縮影。
班組處于企業(yè)結(jié)構(gòu)中的最底層，為企業(yè)的最基層單位，結(jié)構(gòu)最小，不能再分。

結(jié)構(gòu)小
管理全
工作細(xì)
上面千條線，下面一根針，企業(yè)所有的生產(chǎn)內(nèi)容和管理內(nèi)容都要落實(shí)到班組。是實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)環(huán)節(jié)
任務(wù)實(shí)
備注：6
構(gòu)成班組的人員存在著年齡、知識(shí)、專業(yè)、素質(zhì)等方面的差異。

年齡
結(jié)構(gòu)
不同年齡的人有不同的閱歷、經(jīng)驗(yàn)和技能。有的任務(wù)需要年齡較大的人來(lái)承擔(dān)，有的則需要中年人和年輕人去完成。一個(gè)有生命力的組織，應(yīng)該形成老中青相結(jié)合的年齡結(jié)構(gòu)，實(shí)行老中青之間的“傳幫帶”和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

知識(shí)
結(jié)構(gòu)
一個(gè)群體的合理知識(shí)結(jié)構(gòu)，必須有初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)水平的人，按照一定的比例構(gòu)成一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)，才能各盡所能，相互配合，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的有機(jī)體。班組則必須有多工種配套且具有不同知識(shí)技能的操作員工。

專業(yè)
結(jié)構(gòu)
在現(xiàn)代化過(guò)程，科學(xué)技術(shù)是關(guān)鍵。各科門類已達(dá)2000多種，一個(gè)群體合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織交給的任務(wù)是十分重要的。
備注：7
第三章：班組組織構(gòu)成與職能的作用
班組建設(shè)是組織建設(shè)，不是班組長(zhǎng)一個(gè)人的工作，需要組織策劃、系統(tǒng)安排，充分調(diào)動(dòng)班組每個(gè)成員的積極性，整合班組的各項(xiàng)資源。因此圍繞這些職責(zé)，內(nèi)部肯定要有規(guī)劃的成立“班組管理委員會(huì)”，“班組管理委員會(huì)”主要基于班組核心管理工作進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)，推進(jìn)班組建設(shè)?！鞍嘟M管理委員會(huì)”一般包括安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、6S等班組基礎(chǔ)管理工作，擔(dān)任該類型工作的人員我們稱之為“班組職能委員”?！鞍嘟M職能委員”的設(shè)置依據(jù)班組規(guī)模而定，目的是將班組的工作分解、細(xì)化、責(zé)任到人，從而實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位管理，全流程閉環(huán)的班組管理模式。
備注：8
備注：9

質(zhì)量專員
通過(guò)自薦、班組成員評(píng)議，選舉設(shè)定質(zhì)量、成本、生產(chǎn)、安全、工會(huì)小組長(zhǎng)五大員
班組管理
生產(chǎn)專員
成本專員
安全專員
工會(huì)專員
備注：10
1）質(zhì)量管理員：
a.負(fù)責(zé)班組產(chǎn)品質(zhì)量管理，努力達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。
b.督促班組員工實(shí)行自檢、互檢、專檢制度，開(kāi)展QC活動(dòng)。
c.開(kāi)好質(zhì)量分析會(huì)，分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，并提出合理化建議。
2) 成本控制員：
a.負(fù)責(zé)每日對(duì)原材料、半成品數(shù)量的驗(yàn)收、分發(fā)、交接工作，對(duì)材料、半成品進(jìn)行清點(diǎn)。
b.負(fù)責(zé)班組的成品核算。
c.對(duì)班組材料使用進(jìn)行控制、考核，杜絕浪費(fèi)。
五大員職責(zé)
備注：11
3) 安全設(shè)備管理：
a.管好用好勞保用品。
b.違反安全規(guī)程操作的現(xiàn)象進(jìn)行指導(dǎo)糾正。
c.對(duì)班組的安全隱患負(fù)責(zé)排查并及時(shí)反饋。
d.負(fù)責(zé)對(duì)員工遵章守法進(jìn)行引導(dǎo)和考核。
e.對(duì)班組所轄區(qū)域物品存放進(jìn)行管理，定置存放。
f.對(duì)物品標(biāo)志清楚，定置合理。
g.負(fù)責(zé)班組現(xiàn)場(chǎng)管理，檢查考核。
五大員職責(zé)
備注：12
五大員職責(zé)
4) 生產(chǎn)管理員：
a.負(fù)責(zé)班組生產(chǎn)組織管理，努力達(dá)到產(chǎn)品按單生產(chǎn)、按單發(fā)貨。
b.制定生產(chǎn)計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)。
c. 建立生產(chǎn)瓶頸公關(guān)小組，提升生產(chǎn)效率。
5)工會(huì)小組長(zhǎng)：
a.協(xié)助班長(zhǎng)了解班組成員的思想動(dòng)態(tài)，并作好思想工作。
b.按照走訪制度提醒班長(zhǎng)一起對(duì)班組成員進(jìn)行走訪。
c.每月定期組織召開(kāi)一次民主生活會(huì)
備注：13
五大員考核規(guī)定
1)質(zhì)量管理員：
a.出現(xiàn)批量事故—10分/次
b.因質(zhì)量問(wèn)題影響其他班組生產(chǎn)的—5分/次
c.班組自互檢責(zé)任不到位人—4分/次
d.產(chǎn)品合格率及廢品超標(biāo)否決
e.出現(xiàn)私扔廢品或責(zé)任不清否決
2)成本（物耗控制）管理員：
a.材料不及時(shí)到位—5分
b.盤點(diǎn)不及時(shí)、不準(zhǔn)確—10分
c.物耗超耗—10分
3)安全設(shè)備管理員：
a.每有一處隱患—2分、違反安全規(guī)程操作—5分
b.出現(xiàn)安全事故否決
c.未帶勞動(dòng)用品上崗—4分、佩帶不齊全—2分
d.人離開(kāi)設(shè)備未斷電—5分/次、設(shè)備未例?！?分
e.工裝、案臺(tái)不整潔—2分

備注：14
4)生產(chǎn)管理員：
a.所轄區(qū)域物品存放未在區(qū)域內(nèi)—4分
b.不良品未標(biāo)志—4分、未進(jìn)不良品區(qū)—6分、清理不及時(shí)—2分
c.定置不合理、標(biāo)志不清楚—2分/次，停產(chǎn)整頓否決
d.無(wú)標(biāo)記—2分、卡物不符—2分
e.現(xiàn)場(chǎng)臟亂—4分、現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題整改不及時(shí)—4分、不整改則否決
5)工會(huì)組長(zhǎng)
a.員工動(dòng)態(tài)不及時(shí)掌握或不及時(shí)提報(bào)—10分
b.出現(xiàn)員工投訴—10分
c.民主生活會(huì)不及時(shí)召開(kāi)—5分
備注：15
第四章：班組組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介
總經(jīng)理
基層管理）
中層管理
普通一線員工
總裁
懂事
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
金字塔式
備注：16
單一組織結(jié)構(gòu)下的班組，缺乏順暢的內(nèi)部協(xié)作和外部溝通，班組內(nèi)沒(méi)有形成和諧、融洽的氛圍
嚴(yán)格的管理層級(jí)，嚴(yán)重制約著員工的積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致士氣低落，缺乏工作熱情和干勁
管理結(jié)構(gòu)上的多層級(jí)，不但影響著信息的傳遞速度，還加重了信息的衰減
弊端 1
弊端 2
弊端 3
決策層
高層
中層
基層
傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)的三大弊端
備注：17
縱向班組組織結(jié)構(gòu)存在諸多缺陷，而為完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，又必須要求不同的班組之間必須在企業(yè)的整體部署只想愛(ài)，不斷的進(jìn)行信息溝通，加強(qiáng)相互之間的了解。班組的橫向結(jié)構(gòu)，正是指不同班組之間這種橫向的平行與協(xié)作的關(guān)系，他不同于上下級(jí)之間縱向的垂直命令與服從的關(guān)系。橫向之間的班組日常工作，同在一個(gè)層面上，同在一個(gè)級(jí)別上，只能用相互溝通、協(xié)調(diào)、聯(lián)合協(xié)作等方法實(shí)施工作，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)。 
協(xié)調(diào)
聯(lián)合
溝通
橫向聯(lián)系
備注：18
第五章：班組組織改進(jìn)案例
“倒三角模式”
備注：19
“自主經(jīng)營(yíng)體模式”
備注：20
建立圓桌式的組織結(jié)構(gòu)
備注：21
班組圓桌式組織結(jié)構(gòu)的四大特征

“協(xié)作”取代“單打獨(dú)斗”
“人人有責(zé)”取代班組長(zhǎng)“一人負(fù)責(zé)”
“溝通”取代“命令”
以“自動(dòng)自發(fā)”取代“強(qiáng)制執(zhí)行”

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備注：22
第六章：班組組織的持續(xù)改進(jìn)
人人都管事，事事有人管
基礎(chǔ)管理單元
班組績(jī)效
文明管理單元
安全管理單元
任務(wù)管理單元
    班組建設(shè)的指導(dǎo)思想就是以人為本，全員管理。
    以人為本不是單純地關(guān)心員工生活，提高員工素質(zhì)，而是從管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度到管理效益上的全面轉(zhuǎn)變，它涉及管理者和全體員工心理、行為的徹底改變，觀念更新與理念提升。
備注：23
人人身上有指標(biāo)
    班組將班組內(nèi)每一個(gè)員工都納入各組織單元，以管理小組的形式承擔(dān)相應(yīng)的管理職能和責(zé)任。
    在管理小組內(nèi)部，又根據(jù)每一個(gè)員工的能力和特長(zhǎng)，賦予相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。每一個(gè)員工既有機(jī)會(huì)充分發(fā)揮特長(zhǎng)、展現(xiàn)價(jià)值、又承擔(dān)著具體的任務(wù)指標(biāo)。
人人創(chuàng)造新功勛
   班組賦予班組成員更大的權(quán)力和自主空間，班員參與管理和決策的程度越來(lái)越深，這大大的激發(fā)了員工的工作熱情和創(chuàng)造力。員工在工作中，不再是被動(dòng)地執(zhí)行命令，而是主動(dòng)地創(chuàng)造，遇到問(wèn)題主動(dòng)尋求解決。在這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式下，人的潛能被極大地激發(fā)，各種創(chuàng)新層出不窮。
備注：24
某企業(yè)的一個(gè)工序的班組，按照內(nèi)部工序的劃分屬于“后排班組”，而與此類似的班組有6條，六條班組之間的硬件是相同的，資源配備基本也一致，但是班組之間的質(zhì)量差異卻很大，但是沒(méi)有一個(gè)班組想要到另外一個(gè)班組去學(xué)習(xí)，企業(yè)想要改變這種狀況。有一天，這六個(gè)班組同時(shí)接到消息，稱要對(duì)各個(gè)班組的焊接質(zhì)量進(jìn)行比拼，優(yōu)勝的班組不僅有豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而且年度的先進(jìn)班組也可以優(yōu)先推薦。六個(gè)班組長(zhǎng)的反映都很強(qiáng)烈，大家突然都感覺(jué)到了危機(jī)，雖然沒(méi)有說(shuō)要對(duì)排序最后的班組作處罰，但是焊接質(zhì)量較差的乙班已經(jīng)開(kāi)始著急了！這個(gè)班的班組長(zhǎng)叫趙杰，是位年輕的小伙子，平時(shí)有一些自己的想法，但是因?yàn)闆](méi)有壓力也就失去了推進(jìn)的動(dòng)力。趙杰這次是真的急了，他立馬著急班組五大員召開(kāi)了一個(gè)碰頭會(huì)，宣布了消息和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本次活動(dòng)的重視，班組委員會(huì)建立召集所有的班組成員召開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，發(fā)動(dòng)焊接人員參與其中。趙杰采納建議后，召集班組對(duì)員工同樣進(jìn)行了一番鼓動(dòng)并信心滿滿的向大家保證“這次比武我們肯定會(huì)贏！”在他的鼓動(dòng)下，焊接員工之間首先有了比較，資歷較淺的員工主動(dòng)開(kāi)始向資歷深的員工開(kāi)始學(xué)習(xí)，資歷深的老員工也不甘示弱，主動(dòng)到質(zhì)量一直很穩(wěn)定的甲班去學(xué)習(xí)。針對(duì)部件不良或上工序的瑕疵問(wèn)題，員工也比以前反映強(qiáng)烈，主動(dòng)給部件廠家出謀劃策，幫組自己的原材料和上下工序一同改善。當(dāng)然此時(shí)別的班組也在行動(dòng)，大家都在朝著這個(gè)“先進(jìn)班組”的榮譽(yù)努力，集體榮譽(yù)感讓班組好像煥然一新。一個(gè)月后，質(zhì)量部門統(tǒng)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)的焊接不良率時(shí)驚喜的發(fā)現(xiàn)，每個(gè)班組的焊接不良都有了改善，當(dāng)然乙班的焊接水平更是突飛猛進(jìn)，而且最終通過(guò)三輪的比拼獲得了年度的“先進(jìn)班組”稱號(hào)。
改進(jìn)案例
備注：25
第七章：班組持續(xù)改進(jìn)流程
班組的建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要有規(guī)劃的進(jìn)行，整體來(lái)看共分六步走，主要有以下特點(diǎn)“系統(tǒng)規(guī)劃、開(kāi)發(fā)試點(diǎn)、塑造標(biāo)桿、建模推廣、分項(xiàng)實(shí)施、步步推進(jìn)、持續(xù)改善、步步優(yōu)化”。
建模推廣
塑造標(biāo)桿
開(kāi)發(fā)試點(diǎn)
系統(tǒng)規(guī)劃
步步優(yōu)化
持續(xù)改善
備注：26

安健環(huán)
活動(dòng)管理
設(shè)備
物耗成本
生產(chǎn)計(jì)劃
學(xué)習(xí)培訓(xùn)
勞動(dòng)紀(jì)律
全員管理
全方位管理
安全員
組織委員
TPM
經(jīng)營(yíng)員
計(jì)劃員
培訓(xùn)員
考勤員
why
What
Where
Who
When
how
How much
How much cost
safety
P
A
D
C
計(jì)劃
執(zhí)行
檢查
處理
職能管理九要素
改進(jìn)遵循PDCA原則
備注：27
“IBI” （Internal Buyer Inspection）被定義為：內(nèi)部用戶購(gòu)買體驗(yàn)
IBI模式
它定位于按照產(chǎn)品規(guī)格書，對(duì)比市場(chǎng)問(wèn)題，分類別進(jìn)行檢討，對(duì)現(xiàn)有的IQC(Incoming Quality Control來(lái)料質(zhì)量控制)、LQC（Line Quality Control線上質(zhì)量控制）、OQC（Outgoing Quality Control成品出廠檢驗(yàn)）檢驗(yàn)辦法、商檢檢驗(yàn)項(xiàng)目等檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行刪除和添加優(yōu)化，對(duì)檢測(cè)方法和檢測(cè)工具進(jìn)行研究，建立完善形成整體的檢測(cè)方案，實(shí)現(xiàn)提升產(chǎn)品品質(zhì)的目的。
備注：28
每位一線員工都有一份質(zhì)量檔案，記錄著員工操作的質(zhì)量情況，他們每次無(wú)缺陷的操作都會(huì)其記錄增加一分（出現(xiàn)操作缺陷后積分歸零）。每個(gè)員工都能成為“紀(jì)錄保持者”，“保持紀(jì)錄”成為了每個(gè)員工鎖定的基本目標(biāo)，員工與自己比，挑戰(zhàn)并突破自己的最高水平，既有能干好的動(dòng)力，又有不能干錯(cuò)的壓力。
百萬(wàn)次作業(yè)零缺陷
備注：29
班組質(zhì)量管理開(kāi)展品質(zhì)圈的項(xiàng)目活動(dòng)，由一線檢驗(yàn)員與操作員工形成團(tuán)隊(duì)，通過(guò)員工的自發(fā)組織、自主經(jīng)營(yíng)，將不同崗位的人員組成1個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品質(zhì)量，并由此推進(jìn)質(zhì)量及工藝改善。
品質(zhì)圈
備注：30
 “五個(gè)一”的定義即：每個(gè)班組管理人員必須帶領(lǐng)1個(gè)團(tuán)隊(duì)、每天到1個(gè)工位操作1個(gè)小時(shí)、每天至少和1個(gè)員工溝通、每周至少發(fā)現(xiàn)并幫助員工解決1個(gè)問(wèn)題。每位班組管理人員必須與一線員工組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)（QC小組人數(shù)不低于5人），與一線員工共同參與通過(guò)項(xiàng)目解決問(wèn)題，每天到1個(gè)工位實(shí)踐操作1個(gè)小時(shí)，熟悉和掌握該工位的工藝標(biāo)準(zhǔn)和要求，與一位員工溝通，通過(guò)溝通及觀察，獲取員工抱怨、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并一票到底推進(jìn)問(wèn)題閉環(huán)，經(jīng)相關(guān)崗位員工確認(rèn)改善效果。
五個(gè)一活動(dòng)
備注：31
Know how項(xiàng)目 
命名題目
分類
主題 
型號(hào)名 
發(fā)生日及地點(diǎn) 
不良現(xiàn)象 
發(fā)生原因 
對(duì)策內(nèi)容 
再發(fā)防止 
關(guān)鍵字 
編制審批 
失敗案例
備注：32
星星之火可以燎原，完成對(duì)一個(gè)班組的系統(tǒng)建設(shè)可以推廣發(fā)展到所有班組的系統(tǒng)推進(jìn)，從而達(dá)到整體班組能力的提高。周而復(fù)始，通過(guò)一圈一圈的自我完善，自我顛覆，班組水平也在一點(diǎn)點(diǎn)積累中得到提高，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏。
備注：33

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